Результаты самооценки управленческих навыков у главных и старших медицинских сестер г. Алматы

В системе здравоохранения до сих пор сохраняется практика назначения на руководящие должности специалистов, имеющих большой профессиональный опыт, но не имеющих специальных управленческих знаний и опыта руководства. В связи с этим актуальной задачей является оценка управленческих навыков руководителей для совершенствования менеджмента в медицинских организациях, подготовки профессиональных менеджеров, развития навыков руководства.

Введение. Медицинские сестры-менеджеры несут главную ответственность за качество сестринской помощи в своей организации/отделении [1-3].Руководители сестринского дела имеют разный уровень управленческих навыков, что влияет на успешность профессиональной деятельности. Определение профессиональных навыков менеджеров может стать основой для улучшения качества работы руководителя [4-10].

Цель исследования: оценить уровень управленческих навыков руководителей сестринского дела.

Методы. Исследование включало количественные и качественные методы. Контингент анкетируемых составила группа главных и старших медицинских сестер 10 районных поликлиник и 6 больниц Алматы, всего в опросе приняли участие 188 руководителей сестринского дела. Исследование проводилось одномоментно, анонимно, сплошным методом. Коэффициент внутренней согласованности Альфа-Кронбаха составил 0,9. Для оценки управленческих навыков применялась психометрическая 5- позиционная шкала Лайкерта, которая широко используется в подобных исследованиях [11]. После того, как были получены и проанализированы данные по выборке, была проведена их корреляция со шкалой Раша.

Результаты. Исследование подтвердило факт исключительного преобладания женщин на должностях медицинских сестер-руководителей (100%).70% респондентов работало в больницах,30% - в поликлиниках. Главные сестры составили -29%, старшие медицинские сестры – 68%, старшие акушерки – 3%. Средний возраст респондентов составил 44,8 лет (95% CI 43,6-45,8). Стаж работы в системе здравоохранения составил 23,9 лет (95%CI 22,8-25,1), а в должности руководителя 8,2 лет (95% CI 6,89,7). Подавляющее число респондентов имело только базовое медсестринское образование, 11% руководителей имели высшее сестринское образование. Среди главных и старших медицинских сестер, имевших высшее медсестринское образование, преобладала возрастная группа от 41 до 60 лет. Сопоставление среднего стажа работы и стажа в должности руководителя показало, что на должность руководителя среднего медицинского персонала назначаются главные и старшие медицинские сестры, имеющие большой профессиональный опыт работы (rp=0.6,p<0.001,n=188).

Оценки выражались в категориях согласия: 1-полностью согласна, 2-согласна, 3-затрудняюсь ответить, 4- не согласна,5-полностью не согласна. Респонденты самостоятельно анализировали свои управленческие навыки по следующим факторам:

1. способность управлять собой;
2. разумные личные ценности;
3. четкие личные цели;
4. стремление к постоянному личному росту;
5. навыки решения проблем;
6. способность влиять на окружающих;
7. коммуникабельность, терпимость к подчиненным и заинтересованность в качестве работы;
8. знание современных управленческих подходов;
9. способность руководить людьми;
10. умение обучать и развивать подчиненных;
11. способность формировать и развивать эффективные рабочие группы.

Для позитивно сформулированных утверждений (например: «Я умею управлять собой»), позитивное утверждение «полностью согласна» кодировалось большим числом – 5, а негативное утверждение «полностью не согласна» - наименьшим числом – 1. Затем было проведено агрегирование оценок на основе вычисления среднего арифметического и последующее ранжирование. В литературе аргументируются различные точки зрения на возможности использования шкалы Лайкерта. Поскольку эта шкала является порядковой, то к ней не применимы методы статистической обработки, использующиеся для интервальных шкал. Поэтому в нашем исследовании для обеспечения корректности полученных измерений и процедур обработки была использована модель Раша (Rash model). В настоящее время модель Раша часто применяется в образовательно-педагогических и социологических исследованиях [12]. Разработка этой модели была обусловлена проблемами представления данныхв порядковых шкалах. Во-первых, они не обеспечивают линейности (пропорциональности) в представлении данных, а во-вторых, получаемые данные субъективны и зависят от конкретного респондента и от конкретного вопроса/утверждения анкеты. Г. Раш предложил простую модель, которая снимает эти проблемы. В контексте измерения отношений ключевая идея модели Раша сформулированная следующим образом: вероятность выбора определенной оценки (Р) зависит от отношения респондента к утверждению анкеты (В) и от степени соответствия этого пункта и позиции действительному положению вещей (D):

Pi(B)=e^B-D/1+e^B-D

Единицей шкалы Раша является «логит» (d): d=ln(P/1-P), где Чем больше вероятность выбора, тем большее значение по

P – вероятность выбора позиции анкеты. шкале Раша он имеет. Модель Раша имеет ряд преимуществ

в сравнении с порядковыми шкалами Лайкерта:

• -она обеспечивает калибровку пунктов анкеты в соответствии с их частотностью;
• -единица измерения шкалы Раша имеет стандартизованный характер, что дает возможность объективно сравнивать результаты измерений и выборок;
• -данные представлены в интервальной шкале;
• -модель обеспечивает статистику соответствия (fit statistics) каждого пункта анкеты и каждого респондента;
• -пропуски пунктов анкеты не критичны для обработки данных;
• -измерения не зависят от выборки и набора пунктов анкеты.

Для сравнения результатов опроса было выполнено [8]:

1. ранжирование оценокпо шкалам Лайкерта и Раша. Их ранги занесены в колонки «Ранг Л» и «Ранг Р» (таблица 1);
2. произведен подсчет разности между рангами Л и Р (колонка d);
3. возведение каждой разности d в квадрат (колонка d²);
4. подсчитана сумма квадратов;
5. произведен расчет коэффициента ранговой корреляции rs по формуле:

rs = 1- 6* ∑d²/N*(N²-1)

1. определены критические значения.

Результаты корреляционного анализа оценок управленческих навыков и их ранжирования по шкале

Лайкерта и аналогичных данных, полученных при использовании шкалы Раша представлены таблице 1.

Таблица 1 - Ранговые оценки управленческих навыков медицинских сестер-менеджеров по шкале Лайкерта и Раша

Выводы. Высокие результаты самооценки управленческих навыков у наших респондентов служб можно объяснить большим профессиональным и жизненным опытом. Для руководителей сестринских служб характерны высокая личная ответственность, заинтересованность в повышении своего потенциала и в повышении качества работы подчиненных, коммуникабельность.

Тем не менее, исследование показало, что наиболее значимыми факторами ограничивающими потенциал и эффективность работы медицинских сестер-руководителей являются:

• недостаточное понимание особенностей управленческого труда;
• недостаточные навыки решения проблем;
• отсутствие ясности в вопросе о целях личной или деловой жизни;
• недостаточные способности формирования коллектива. Градация ответов определила области, нуждающиеся в улучшении:
• мотивация работников, изменение устаревших представлений о роли руководителя;
• совершенствование навыков работы в команде, привлечение сотрудников к решению проблем;
• умение разрабатывать реалистичные планы личного развития.

Таким образом, выполнение функциональных обязанностей руководителя сестринской службы, соответствующих международным требованиям, требует от медсестер- менеджеров непрерывного развития управленческих компетенций [13-14].

rs = 0.966.Критические значения для N = 11 (0,61 для р<0,05; 0,76 для р<0,01).

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Espinoza D, Lopez-Saldana A, Stonestreet J. The pivotal role of the nurse manager in healthy workplaces: implications for training and development // Crit Care Nurs Q. – 2009. - 32(4). – Р. 327-334.
2. Hader R.The compensation tumble // Nurs Manage. – 2010. - 41(8). – Р. 26-31.
3. Павлов Ю.И. Современное состояние сестринского дела и роль медсестры-менеджера в оптимизации системы управления сестринской деятельностью // Главная медицинская сестра. - №10. - 2009. –С. 32-36.
4. Simpson J. Why healthcare systems need medical managers.// BMJ. - 1997. - Vol. 314. - №7. – 1997. - Р.163-166.
5. Kleinman CS. Leadership roles, competencies, and education: how prepared are our nurse managers? // J Nurs Adm. -2003. - 33(9). – Р. 451-455.
6. Cathcart EB, Greenspan M, Quin M. The making of a nurse manager: the role of experiential learning in leadership development // J NursManag. – 2010. - №18. – Р. 440-447.
7. Kirby KK. Are your nurse managers ready for health care reform? Consider the 8 ‘Es.' // Nurs Econ. – 2010. - 28(3). – Р. 208-211.
8. Mc.Sherry et al, The pivotal role of nurse managers, leaders and educators in enabling excellence in nursing care // J. of Nursing Мanagement. – 2012. - №20. - Р.7-19.
9. Perrotto A, Grossman MB. Ten ways to the top // Nurs Manage. – 2010. - 41(4). Р. 28-32.
10. Kay L. Chase Nurse Manager competencies. University of Iowa.-2010.-/ http://ir.uiowa.edu/etd/2681
11. M.Woodcock, D.Francis. The unblocked manager. A practical guide to self-development. - 1991. – 320 р.
12. Wright, B.S., Masters, G.N. Rating Scale Analysis: Rasch Measurement. – Chicago: MESA Press, 1982. – 206 p.
13. StantonA. Glantz. Primer of biostatistics. - New-York: McGraw-Hill Medical, 2012. – 306 р.
14. Kirby KK. Are your nurse managers ready for health care reform? Consider the 8 ‘Es.' // Nurs Econ. - 2010. – Vol. 28. - №3. – Р.208-211.