Золотое правило передачи ответственности

Каждый менеджер, руководитель или собственник бизнеса сталкивается с проблемой передачи ответственности подчиненным, партнерам и даже в семейной жизни. В нашей стране, да практически и во всех государствах, где отсутствовали развитые рыночные отношения, проблематика делегирования полномочий и ответственности исследовалась крайне слабо. По многим аспектам этой тематики у нас до сих пор нет специальных исследований. Теоретической основой для делегирования ответственности является фундаментальный принцип теории социальных организаций, известный как принцип Л.Д. Питера: в любой иерархии каждый индивид имеет тенденцию подниматься до своего уровня некомпетентности. Л.Д. Питер объясняет этот принцип следующим образом. Если вы способны выполнять свою работу эффективно и без напряжения, вас будут продвигать по административной лестнице. Когда, наконец, вам достается нечто, с чем вы не можете толком справиться, то понизить вас уже невозможно, и именно этот вид деятельности становится вашим постоянным занятием до пенсии или параллельного смещения.

Иначе говоря, в системе, где компетентность служит основанием, а некомпетентность - преградой для продвижения, каждый отдельный работник останавливается в конечном итоге на уровне своей некомпетентности. Следствие: вся полезная работа совершается теми, кто еще не достиг своего уровня некомпетентности.

Таким образом, грамотное руководство и делегирование полномочий - это в значительной степени синонимы. Конечно, это не означает, что какую-то часть работы вы не будете выполнять лично, но в этом случае вы сочетаете в себе функции собственно руководителя и исполнителя (что само по себе неплохо). Но вы как руководитель обязаны стремиться к максимально возможному делегированию полномочий во всех ситуациях (в том числе, в частности, и в педагогической).

Рассмотрим психологические аспекты делегирования полномочий и ответственности. Делегирование - это реализация косвенного управления спомощью приказаний в косвенной форме. С психологической точки зрения можно выделить 3 способа приказаний:

  • с помощью примера (смотри на меня и повторяй мои действия);
  • с помощью фиксации на воспоминаниях о сходной проделанной работе на этом или другом рабочем месте (вспомни, как ты/другой делал эту работу вчера/на прежнем месте работы);
  • с помощью активизации психического состояния “специалист-Я” (ты знаешь, как это делать, вот и прикажи себе сам). Этот вариант и есть делегирование полномочий, то есть перевод работника в режим самоуправления, в котором управляющие команды психологически заданы руководителем.

Однако данные принципы приказания в условиях современных рыночных отношений давно устарели.

Как часто возникают ситуации, когда мы приказываем нашим работникам, и при этом забираем всю ответственность на себя. Рассмотрим приказание с помощью примера. Когда ты приказываешь подчиненному «сделай так, как я только что тебе показал». Что происходит в этой ситуации с распределением ответственности? Ведь, показывая как нужно сделать, ты не отдаешь ответственность за грамотное выполнение. Ты, наоборот, забираешь ответственность у подчиненного, перекладывая ее на себя. Есть ли стимул у подчиненного сделать лучше? А зачем? Ему уже показали, как нужно делать. А что он скажет, если не справится с задачей? «Ну, вы ведь мне так показывали». Он будет искать оправдание, и выполнять работу спустя рукава.

Я думаю, теперь вам стало понятно, что и метод с помощью фиксации на воспоминаниях о сходной проделанной работе на этом или другом рабочем месте, так же показал свою несостоятельность. Ведь когда ты разложишь по полочкам своему подчиненному, как и что и в какие сроки нужно сделать, будет ли у него стимул сделать лучше? А зачем? Он уже получил развернутое задание. И если повезет, то он сделает так, как ты сказал, хотя были варианты сделать работу лучше. Но в основном подчиненный сделает дольше, хуже, спустя рукава. И при первой же возможности будет спрашивать у тебя, как и что делать. А причина проста. Говоря своему работнику, что и как надо делать, указывая ему, мы не отдаем ему ответственность за порученную работу. Ответственность остается на вас а, следовательно, работник будет действовать в меру своей врожденной ответственности.

В моей практике был такой случай. Я работал на детских аттракционах. И был у нас проблемный стол, который постоянно ломался. Когда ломался стол,директор своим подчиненным: сделайте. И все уже давно знают, где лежит отвертка и что нужно делать в случае поломки. Однако стоило отъехать директору, и в очередной раз сломался стол, как ему звонят: «Стол опять сломался, что делать, как дальше работать». И это при том, что подчиненным прекрасно известно, что делать в такой ситуации. В чем причина? А просто работники привыкают, что им всегдаговорят, что нужно делать. И зачем думать своей головой, если есть начальник. Нужны ли такие работники? Пожалуй, нет.

К тому же в случае с непосредственными приказами есть еще один минус – поскольку вся ответственность лежит на тебе то и работать больше всех приходится тебе. В одной компании, которая занимается монтажом оборудования, директор, как это часто бывает, сначала работал наемным рабочим, и прошел путь от простого монтажника до менеджера крупного звена, а потом открыл собственный бизнес. И каждый день к нему приходили его работники с длинным списком вопросов, на каждый из которых он отвечал и говорил, что делать в этой ситуации, поскольку был большим специалистом. Но при этом у него не было времени заниматься развитием компании, поскольку все его время уходило на решение внутренних проблем, которые должны решать его подчиненные. Ну и, конечно же, с работы он уходил всегда последним.

Я думаю, из приведенных примеров становится ясно, что прямые приказы очень часто становятся неэффективными. Остается вариант передачи ответственности с помощью активизации психического состояния “специалист-Я”. Но каким образом можно этого добиться? Ваш сотрудник, если вы взяли его на работу не случайно, в первую очередь специалист. И значит он сам может решить поставленную задачу. Именно он должен сказать вам, как решить задачу, и тогда он возьмет ответственность на себя. А для этого вы должны задавать ему вопросы а не он вам. Спросите его «А как бы ты решил эту проблему?», «А что тебе нужно, чтобы решить эту проблему?». Но для того, чтобы понять какие именно вопросы и в какой последовательности ему задать, давайте разберем, какие типы вопросов существуют.

Все вопросы делятся на открытые, закрытые и альтернативные.

Открытые вопросы должны быть сформулированы так, чтобы партнеру хотелось на них отвечать. Эти вопросы предполагают развернутый ответ.Начинайте вопрос со слов:Что? Как? Почему? Каким образом? При каких условиях?Пример:На какие факты(условия, преимущества) мы должны обратить внимание?Что следует предпринять, чтобы изменить ситуацию?Какой результат был бы приемлемым для вас?Как мы могли бы сформулировать свою задачу?Что вы имеете в виду, когда говорите о….Если вы займете эту позицию, то какими будут ваши первые действия?

Закрытые вопросы предполагают однозначный ответ (например, сообщение точной даты, названия, указания на количество чего-либо) или ответ «да» или «нет».Это гипотезы, уже готовые предположения, которые нужно лишь подтвердить или опровергнуть. Лучше гипотезы заменить открытыми вопросами, которые позволяют партнеру дать свою версию.Когда истекает срок сдачи проекта? Сколько человек у вас в группе?Ты хочешь отказаться от работы? Вас больше всего интересует график работы?

Альтернативные вопросы занимают промежуточное положение, в их формулировке содержатся варианты ответов, но, в сущности, это тоже гипотезы, просто в альтернативном вопросе содержится несколько гипотез.И все эти гипотезы могут оказаться неверными.Ты предпочитаешь воспринимать информацию на слух, зрительно или комбинированно?Ты предпочитаешь, чтобы я тебе дал ответ по телефону или по электронной почте?

Теперь, когда мы знаем, какие типы вопросов существуют, давайте рассмотрим схему, по которой нужно вести диалог с подчиненными. Давайте разберем на примере. И так, есть задача, которую нужно решить. Например, протечка трубы. Ваш подчиненный приходит к вам и говорит «Иван Иванович, у нас течет труба, что делать». Разумеется, он не хочет брать на себя ответственность, иначе сделал бы все сам. Но мы начинаем с открытых вопросов. Например, «Хорошо, что вы предлагаете?», «Что еще можно сделать в этой ситуации», «Какие варианты решения проблемы вы видите». Вы должны сделать так, чтобы ваш подчиненный сам предложил вам варианты решения, причем как минимум 2-3 решения «Ну, можно заменить трубу, а можно заварить». Далее узнайте плюсы и минусы этих вариантов, если это необходимо. Скажем, вам ответили «Если менять, то производство встанет на несколько часов, а если заварить, то это ненадолго». И так, когда мы сформировали альтернативы, мы переходим к альтернативным вопросам: «Хорошо, какой из вариантов ты выберешь?» или «Какой вариант ты предлагаешь использовать?» и, разумеется, почему он выбрал этот вариант «Я думаю, лучше заменить трубу, чтобы проблема больше не возникала». И в конце, когда подчиненный сам определился с выбором решения заканчиваем диалог закрытыми вопросами «Сколько времени тебе понадобится?», «Тебе что-то еще нужно, чтобы справится с проблемой?», «Когда ты приступишь к выполнению данной задачи?». Когда ваш подчиненный сам выбрал метод решения, то и ответственность он взял на себя. Разумеется, иногда подчиненный не видит того решения, которое вы считаете верным и тогда вы можете сами предложить к его вариантам свои, но тогда ваше решение должен выбрать все равно подчиненный. Разумеется, будут и случаи когда ваш подчиненный не может предложить не одного варианта решения проблемы. Конечно, вы можете подсказать ему решение, но если данное незнание появляется систематически, стоит задуматься, а нужен ли такой сотрудник вашей компании.

Следуя таким правилам менеджмента, вы можете в разы повысить ответственность сотрудников и заняться действительно стратегически важными делами.

Год: 2015
Город: Костанай
Категория: Экономика