К вопросу о современных подходах к подготовке руководителей и специалистов предприятий в условиях экономического кризиса и конкуренции

Общепризнано, что специалистов по управлению в новых условиях хозяйствования в нашей стране явно недостаточно, и множество проблем, которые возникают в общественном и экономическом развитии - это следствие прежде всего плохого управления, невнимания к приоритетам, неумения своевременно принимать решения, учитывать всю систему факторов, воздействующих на работу предприятия (организации), работать в единой управленческой команде.

Особенно остро ощущается дефицит специалистов - управленцев, которые должны работать в условиях кризисного состояния и жесткой конкуренции. Их никто, никогда не готовил, так как такого понятия, как "кризис" в дореформенный период нашей экономики не было, а следовательно, не было и потребности в соответствующих специалистах.

Совершенно очевидно, что самым главным становится создание в короткие периоды времени такого человеческого потенциала антикризисного управления на уровне организаций, критическая масса которого была бы достаточной для решения накопившихся первоочередных проблем. Это предопределяет актуальность разработки современных подходов к подготовке специалистов в области антикризисного управления и необходимость широкого обсуждения различных мнений, подходов, предложений. Надо дать четкие ответы на вопросы о том, какие специалисты должны управлять компаниями в период кризиса и жесткой конкуренции и какими способами (методами, приемами) они могут обеспечить их переход к нормальной фазе функционирования и развития.

Содержание и способы подготовки специалистов в области антикризисного управления предопределяются характером кризисных процессов и их последствиями. Выделяют три главные вида кризиса, которые требуют специфических мер для возвращения к нормальному развитию: кризис спада, кризис успеха (в литературе по менеджменту оба вида кризиса связывают с жизненным циклом развития компаний, на определенных этапах которого наблюдаются длительные периоды спада и сокращения деловой активности) и общесистемный кризис.

Кризис спада связан, как правило, с прекращением или снижением запланированного роста компании и рассматривается как признак плохого руководства (в корпорациях США -в семи случаях из десяти) и результат недоучета особенностей стадии жизненного цикла компании. При спаде управление акцентирует внимание на таких мерах, как сокращение численности персонала организаций, снижение размеров финансирования, ликвидация неэффективных программ и производств, свертывание масштабов деятельности ряда отделений. В соответствии с этим специалисты по управлению должны обладать знаниями и навыками использования методов и приемов, которые в современном менеджменте представлены такими системами, как реинжиниринг, реструктуризация, всеобщее управление качеством, сокращение размеров организаций и т. п.

Кризис успеха выражается в снижении имиджа процветающей организации, тенденции к спаду главных параметров развития, потере рынков. Обычно его причинами считают застойные явления в управлении, упоенность достигнутыми успехами и прекращение интен - сивных поисков новых рыночных ниш и решений. Этот вид кризиса, как правило, связывают с идеологией непрерывного роста компаний, рассматриваемого как символ их экономического благополучия и не учитывающего переход от одной стадии жизненного цикла к другой. Причинами успешного роста чаще всего называют хорошее руководство, эффективность, конкурентные преимущества, качественные и достаточные ресурсы, рентабельность работы и др. Кризис же вызывается несвоевременностью перестройки управления, вызванной недостатками учета ситуационных факторов развития компании. Поэтому управление концентрирует усилия на разработке новой стратегии, на управленческих нововведениях, на изменении форм и методов работы и экспансии на рынках. Менеджеры в этих условиях должны выступать как стратеги, лидеры и глобальные политики, владеющие не только внутренней ситуацией, но и всей совокупностью внешних факторов развития организации.

В работе Виханского О. Н. приведены факторы - признаки наступления кризиса предприятия, которые в той или иной мере характерны для кризиса успеха [1]. В качестве слабых сигналов о неблагополучии отмечаются следующие:

  • уход ведущих работников из службы маркетинга;
  • недооценка конкурентов;
  • потеря ниши на рынке;
  • трудности с освоением новой продукции;
  • малочисленность сотрудников, наносящих визиты клиентам.

Есть и более отчетливые признаки. Это:

  • сокращающаяся доля рынка;
  • замедление роста:
  • медленное обновление ассортимента продукции;
  • уход ключевых потребителей.

Дальнейшее развитие неблагополучной ситуации вызывает:

  • неудовлетворенность сотрудников:
  • текучку кадров, прежде всего менеджеров;
  • серьезные проблемы с прибылями;
  • самооправдания со стороны менеджеров;
  • негативные реакции на возникающие проблемы.

Эти признаки (их авторы назвали громкими) являются последним предупреждением, после которого наступают такие кризисные явления, как сильное сокращение производства, глубокий финансовый кризис и сокращение персонала. Кризис успеха требует усиления внимания к вопросам маркетинга и инноваций, к разработке мер по перспективным методам управления организацией.

Третий вид кризиса связан с общесистемными кризисными процессами в стране, регионе и/или отрасли. Они охватывают все подсистемы общества, включая экономику, управление, социальную, технологическую, экологическую и научную сферы и вызывают необхо - димость разработки и применения кардинальных мер, направленных на выживание и конкурентоспособность организаций.

Управление в таких условиях становится исключительно сложным в связи с высокой неустойчивостью и динамичностью среды обитания организации, с частой сменой форм и методов государственного регулирования, с радикальным изменением всей системы связей и отношений между организациями, а также между организациями и властными структурами различных уровней. Это предъявляет особые требования к профессионализму специалистов в области антикризисного управления: для своевременного принятия решений они должны выступать как единая команда, члены которой целенаправленно и квалифицированно решают проблемы.

Именно в условиях третьего вида кризиса работают в настоящее время некоторые наши предприятия и организации, однако это не исключает возможности его сочетания с другими видами кризиса. Это обстоятельство необходимо учитывать при разработке программ подготовки специалистов в области антикризисного управления. Очевидно, что наряду с общими подходами к обучению специалистов по управлению необходимо учитывать и те специфические требования, которые каждый вид кризиса предъявляет к ихзнаниям и умениям. В связи с этим имеет смысл рассмотреть подходы к обучению менеджеров, складывающиеся в мировой науке и практике.

Внимание к вопросу обучения, подготовки и повышения квалификации менеджеров резко возросло во всем мире за последние 10 лет и продолжает расти. Об этом свидетельствуют данные об увеличении общих затрат на эти цели и среднего числа дней в году, посвященных организованному обучению каждого менеджера. Во всем мире вопросы организации обучения менеджеров являются предметом самого пристального внимания и обсуждения, в том числе и на международном уровне.

К настоящему времени за рубежом разработано и используется множество программ подготовки специалистов по управлению предприятиями и организациями, которые в той или иной мере учитывают сложившуюся в стране ситуацию общесистемного кризиса. Особо пристального внимания заслуживают программы подготовки специалистов по антикризисному управлению.

Современные подходы к обучению специалистов по антикризисному управлению построены на двух главных принципах:

  1. обучение основам стратегического управления.
  2. научение действием, то есть путем разработки в процессе обучения реального плана стратегического развития и механизма его реализации в организации.

Оба принципа не отвергают сложившегося подхода к содержанию подготовки специалистов, но дополняют его двумя важными чертами: ориентацией на состояние и динамику внешней среды (что особенно важно в условиях общесистемного кризиса) и на практическое претворение знаний в умение и опыт.

Реализация данных принципов требует модульного подхода, как одного из наиболее прогрессивных методов, который стал широко применяться в последние годы в ряде стран Европы и Америки для повышения профессиональной подготовки и менеджеров. В связи с этим многие известные школы бизнеса и международные организации уже создали модульные программы, по которым проводится обучение. Среди них отметим, например, модульную программу Международной организации труда '"Управление производительностью и качеством", модульную программу Чешского фонда обучения менеджеров «РИМА», модульную программу института маркетинга и др. [2]. В нашей стране аналогичные модульные программы обучения менеджеров находятся на начальной стадии разработки и применения.

Модульная программа по управлению представляет собой учебный материал, состоящий из определённого набора книг (модулей), каждая из которых посвящена отдельной теме или разделу управления, а в целом они дают достаточно полное представление о теории, методах и практике современного менеджмента. Особенностью модульной программы является ее целевая направленность, с одной стороны, на пополнение знания специалистов, с другой - на развитие навыков и умений решенияпроблем управления на уровне современных требований к срокам и качеству. Поэтому в модульной программе главное внимание уделяется методам активизации использования полученных знаний с помощью кейсов, примеров, упражнений на конкретные задания, вопросов и т. п.

Содержание модулей учитывает особенности тех, кто обучается, - это менеджеры, которые уже имеют определённый опыт работы, но испытывают необходимость в повышении квалификации или переподготовке. Поэтому для них первоначальная подготовка с её непременными атрибутами в виде толстых учебников и с большими затратами рабочего времени - это пройденный этап; как правило, им нужна целенаправленная учеба, позволяющая в относительно короткие сроки освоить теорию, методику и практику решения определённых, достаточно крупных и значимых задач, с которыми они сталкиваются в своей повседневной работе, или совершенно новых, но важных для выживания организации, находящейся в состоянии кризиса.

Широкое признание полезности и необходимости использования модульного подхода к обучению заслуживает внимательного изучения его принципов, содержания, преимуществ и ограничений по сравнению с традиционными методами. Выделим наиболее значимые принципы модульного обучения:

  • ориентация на конкретные результаты обучения;
  • гибкость, обеспечивающая возможность регулирования объёма и содержания обучения в зависимости от потребностей пользователей;
  • оптимальное соотношение теоретического знания с практическим освоением и формированием навыков:
  • равные возможности для обучения с помощью преподавателей и самообучения;
  • оперативность в развитии и обновлении программы за счёт изменения её состава и разработки новых модулей:
  • относительно небольшие затраты времени и средств на обучение при высокой стоимости разработки.

По существу, именно эти принципы предопределяют отличия и преимущества модульного обучения от традиционного. Ему присущи такие черты, как гибкость, оперативность, ориентация на результат, быстрота и практичность. И если в традиционных подходах заложены некоторые избыточные знания, рассчитанные на то, что когда-нибудь они могут пригодиться обучающимся, то в модульном обучении менеджер получает только то, что необходимо, исходя из его личных интересов или потребностей организации, в которой он работает.

Второе, не менее важное достоинство модульного подхода состоит в том, что он акцентирует внимание на активном участии специалистов по управлению в процессе обучения путем их вовлечения в решение реальных проблем организаций. Для этого сам процесс обучения делится на сессии (они также носят название модулей), во время проведения которых менеджеры получают необходимые им знания, полезные длярешения проблем организации по этапам или частям. Количество таких модулей может быть различным, и это зависит от целей программы обучения, ее сложности и содержания. Продолжительность обучения по каждому модулю определяется заранее и, как правило, не превышает одной-двух недель. В течение сессии обучающиеся слушают лекции, участвуют в семинарах и деловых играх, выполняют конкретные задания преподавателей. После завершения учебы по очередному модулю менеджеры продолжают работу в своих организациях и применяют полученные знания и методы, решая конкретные проблемы. При этом они могут активно привлекать к работе своих коллег и руководителей, консультироваться с работниками других отделов и служб и т. д. Результаты этой межсессионной деятельности и возникшие при решении проблем организаций вопросы обсуждаются на следующей сессии. И здесь очень большое значение приобретает заинтересованность всех членов обучаемой группы в обмене опытом решения проблем на базе полученного ими знания. Такой подход позволяет максимально соединить теорию с практикой и приносит видимую пользу не только обучаемому, но и организациям, посылающим менеджеров на учебу. В странах, где он широко применяется (например, в Великобритании), считают, что существенный вклад в эффективность такого обучения вносит атмосфера активного взаимодействия менеджеров, принимающих участие в сессиях. Одним из путей достижения такого взаимодействия является формирование управленческих команд, члены которых совместно решают задачи антикризисного управления.

Программы подготовки, переквалификации, поддержания профессионального уровня менеджеров должны обеспечивать их интегрирование в общую стратегию развития региона. Практически это означает: различные подходы к обучению в зависимости от уровня образования, опыта работы, целей, содержания, реальных затрат времени на обучение и т. д. Общая оценка результатов обучения должна производиться по таким параметрам, как актуальность выбранной в качестве приоритетной проблемы, цели ее решения, качество разработки стратегии, оценка предложений и рекомендаций (механизма реализации стратегии) и общая оценка презентации [3].

Выход из общесистемного кризиса требует все более полного учета новых условий, в которых функционирует и развивается организация. Они характеризуются такими явно выраженными тенденциями, как глобализация экономики (производства, торговли, конкуренции), растущий динамизм всех процессов, ориентация на небольшие по ёмкости рынки сбыта (и, следовательно, отказ от крупномасштабного производства, правил, стандартов и норм в старом понимании), расширительное толкование социальной и экономической роли организаций для окружающей среды, всё более широкое применение интегральных технологий, радикально и практически одновременно меняющих процессы и производства и управления, а также роль иповедение людей в организациях. Время стало одним из важнейших факторов конкурентной борьбы, что связано с высокими скоростями перемен во всех сферах жизни, а они заставляют быстро реагировать на изменения даже в условиях неполной информации.

Все это радикально меняет наши традиционные представления о сущности, чертах и свойствах организаций, которые должны приспосабливать формы и методы своей деятельности к новым обстоятельствам и условиям конкуренции. При подготовке руководителей и специалистов по управлению в условиях кризисного состояния предприятий необходимо учитывать современную тенденцию к усилению интеграционных процессов. Ее результатом является рост роли корпоративных образований, стратегических союзов и виртуальных корпораций. Как правило, они формируются на базе добровольного объединения усилий самостоятельных, независимых компаний разной отраслевой принадлежности, форм собственности и размеров, связанных друг с другом общностью интересов. Интеграционные формы, состоящие из самостоятельных организаций, представляют собой системы особого рода с неярко очерченными границами и часто меняющимся составом. По существу это системы процессов, создаваемых разными организациями для совместного решения проблем, эффективного производства продукции или услуг. Для них характерна некоторая размытость границ между внешними и внутренними составными частями, собственными и чужими ресурсами, крупными и малыми предприятиями, и это приводит к утрате традиционных физических и правовых характеристик предприятий. Приоритетное значение для организаций такого рода начинают играть такие понятия, как ключевая компетентность, обновление, сетевая организация и предпринимательство. Их объединяет организационная культура, современное понимание которой включает ориентацию на достижение общей цели (совпадение индивидуальных целей людей с миссией организации), компетенцию в достижении высоких показателей и вовлечение всех работающих в процесс решения задач предприятия. Создаваемые таким образом интеграционные образования придерживаются принципа дифференциации, отражающего их стремление к своеобразию и уходу от стандартов поведения и предложений. Можно считать, что в ближайшем будущем это будет основным способом выживания в условиях жёсткой конкуренции организаций бизнеса, и каждая компания в развитых странах (и не только в бизнесе) будет создаваться "для решения специфических задач, на определённое время и в определённом месте".

Отсюда логически вытекает, что новый тип организации будет базироваться на знании, как важнейшем виде ее ресурса. Между тем, этот вид ресурса имеет существенные различия по сравнению с остальными. Знание, например, имеет свойство непрерывно устаревать и менять свое значение для общества в тот или иной период времени: носитель знания - работник - является его владельцем и может в любую минуту уйти вдругую организацию, унося с собой ценный для организации ресурс. Все это меняет представления о формах, структурах, методах управления и взаимоотношениях между людьми в таких организациях.

Новые реалии требуют пересмотра принципов, заложенных в основу управления еще в 20-е годы ушедшего столетия. В последнее десятилетие уходящего века прогрессивно ориентированные компании начали перестройку в отношениях с людьми, работающими у них. В качестве одного из главных принципов менеджмента они выдвинули развитие способности людей организации к совместным действиям для усиления их эффективности. Еще несколько принципиально важных положений: менеджмент неотделим от культуры, основан на честности и доверии к людям, формирует коммуникации между ними, создаёт условия для раскрытия способностей работающих и ценит индивидуальный вклад каждого в общий результат. В новых принципах подчеркивается стратегическая направленность менеджмента и его опора на такие фундаментальные понятия, как качество, сервис, затраты, нововведения, контроль ресурсов, персонал. Децентрализация управления и увеличение полномочий для всё большего числа работающих (последнее - путём сокращения числа уровней в структуре управления) становятся важнейшими правилами построения современных структур управления. Сравните этот набор с принципами, которые до сих пор являются аксиомами для многих наших руководителей (разделение труда, дисциплина, единоначалие, подчиненность личных интересов корпоративным, скалярная цепь власти и др.) и вы поймете, какой большой путь нам предстоит сделать в обучении и подготовке управленцев, чтобы добиться поставленных целей за исторически короткое время.

Таков далеко неполный перечень вопросов, которые должны определять содержание обучения и подготовки наших руководителей и специалистов, осуществляющих управление в условиях кризиса и конкуренции с целью вывести страну на позиции, достойные прошлого и будущего нашей страны.

 

Литература

  1. Виханский О. Н. Новые парадигмы менеджмента // Проблемы теории и практики управления. 1997. - № I. - с. 25.
  2. Harvard Business Review. 1997. September-October, - p. 24.
  3. Раисе М. Границы "безфаничных" предприятий: перспективы сетевых организаций // Проблемы теории и практики управления. 1997. - №1. - с. 9297.
Год: 2013
Город: Костанай
Категория: Экономика