В условиях реформирования Казахстанской системы финансового учета, перехода на международные стандарты учета и финансовой отчетности особую актуальность приобретает и необходимость составления сегментарной отчетности. Такая отчетность не только отвечает потребностям внешних пользователей финансовой отчетности, но и формирует имидж предприятия, помогает более обоснованно оценить его активы. Особую актуальность приобретает определение целей и задач составления сегментарной отчетности, которые могли бы наглядно продемонстрировать реальные возможности представления и анализа информации по сегментам ее ценности, как для внешних, так и для внутренних пользователей.
В рамках ведения сегментарного учета и составления сегментарной отчетности, выделяют центры ответственности, а также финансовое планирование через бюджетирование доходов и расходов и центров ответственности, которые создаются, как правило, на базе структурных подразделений или бизнес-единиц предприятия.
Центр ответственности – это часть организации, по которой целесообразно аккумулировать учетную информацию о деятельности такого центра. Отчеты центров ответственности должны включать те статьи затрат и поступлений (доходов, выручки), на которые может повлиять руководитель центра. Его, в свою очередь, можно назвать центром отчетности.
Концепцию учета по центрам отчетности впервые выдвинул американский ученый Джон Хиггинс. Обосновывая необходимость организации такой системы учета, он писал, что учет по центрам ответственности – это система бухгалтерского учета, которая перекраивается организацией так, что затраты аккумулируются и отражаются в отчетах на определенных уровнях управления. Центр ответственности – это сегмент организации, по которому контролируются как производственные затраты, так и полученный доход или процесс его инвестирования. Причем руководитель центра ответственности несет ответственность за процесс формирования этих показателей [1].
Цель учета по сегментам ответственности состоит в обобщении данных о затратах и результатах деятельности по каждому центру ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо. Реализовать данную цель возможно на основе анализа и оценки деятельности в разрезе центров ответственности коммерческой организации.
При делении организации на центры ответственности необходимо учитывать социально-психологические факторы, которые могут повлиять на мотивацию руководителей соответствующих центров. Деление производственного предприятия на сегменты ответственности зависит от отраслевых особенностей технологии и организации процесса, методов исходных материалов, состава выпускаемой продукции, уровня технической оснащенности и других факторов. Решающее значение на создание центров ответственности оказывают производственная и организационная структура предприятия.
Для успешной организации управленческого учета по центрам ответственности в коммерческих организациях необходимо классифицировать их исходя из: объема полномочий и ответственности; функций, выполняемых центром. Центры ответственности исходя из объема полномочий и ответственности необходимо подразделять на центры затрат, прибыли и инвестиций.
Центр затрат – это структурное подразделение предприятия, руководитель которого отвечает только за затраты. В рамках такого центра организуется планирование, нормирование и учет затрат факторов производства с целью контроля, анализа и управления процессами их использования.
Центр прибыли – это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыль. В таких центрах доход есть денежное выражение выпущенной продукции, расход – денежное выражение использованных ресурсов, а прибыль – разница между доходом и расходом. Основным контролируемым показателем устанавливается прибыль.
Центр инвестиций отвечает не только за получение прибыли, но и за получение рентабельности вложенного капитала, доходности инвестиций и увеличение паевого капитала. Руководитель любого центра ответственности для выполнения своих функций с определенной периодичностью и в определенном объеме должен составлять отчетность о деятельности вверенному ему сегменту ответственности.
На основе построения сегментарной отчетности важным элементом в принятии управленческих решений является форма внутреннего и внешнего отчета, расположение и подача соответствующей информации, которая в дальнейшем будет являться основой для проведения анализа и оценки деятельности центров ответственности. По уровням управления различают оперативные отчеты, текущие и сводные.
Оперативные отчеты представляются на нижнем уровне управления в центрах ответственности. Они содержат подробную информацию для принятия текущих решений.
Текущие отчеты содержат агрегированную информацию для среднего уровня управления в центрах прибыли, центрах инвестиций, составляются с периодичностью от ежемесячного до ежеквартального.
Сводные отчеты представляются для высшего управленческого персонала организации, по которым принимаются стратегические решения и осуществляются общий контроль и контроль управленческого персонала на среднем и на нижнем уровне.
Управляющие всех уровней стремятся затрагивать минимум времени на ознакомление с внутренней отчетностью. Анализ и оценка отклонений является непременным компонентом хорошо составленной внутренней управленческой отчетности. Одним из вариантов может быть расширение показателей отклонения фактических данных в сравнении не только с планом, но и с прогнозом, и с фактическими данными предыдущего отчетного периода, а также в сравнении плановых данных с прогнозными, их сравнении с фактическими данными предыдущего периода.
В практике стран с рыночной экономикой для оценки деятельности центров ответственности наиболее часто используют такие финансовые показатели как прибыль, рентабельность активов и остаточная прибыль. Прибыль бизнес-единицы определяется как разность между полученной ею выручкой за проданную продукцию (работы, услуги) и понесенные в связи с этим расходы [2].
В системе финансового анализа сегментарной отчетности используется показатель рентабельности активов, определяемый как отношение величины прибыли каждого отчетного сегмента к его активам. Для обнаружения новых направлений совершенствования деятельности подразделений, руководители определяют рентабельность в виде отношения прибыли каждого сегмента к выручке от продажи продукции. Эта расширенная версия позволяет сфокусировать внимание управляющих на двух составляющих рентабельности активов: прибыли от продаж продукции (работ, услуг) и оборачиваемости активов.
Увеличение объема продаж само по себе не ведут к росту рентабельности активов. В то же время уменьшение стоимости активов сегмента (или увеличения его прибыли) при прочих равных условиях увеличивает показатель рентабельности активов.
Остаточная прибыль – это прибыль, зарабатываемая сегментов сверх минимально необходимой нормы прибыли устанавливаемой администрациейкомпании, некоторые копании устанавливают различные нормы прибыли для разных подразделений, отражая тем самым разницу в уровне риска, связанного с их видом деятельности.
Цель создания системы сегментарного учета и отчетности в организации, заключающаяся в обеспечении собственников и руководителей всех уровней управления полной, оперативной и достоверной информации о деятельности структурных подразделений предусматривает анализ деятельности центров ответственности и на его основе принятие грамотных управленческих решений.
Таким образом, сегментарная отчетность приобретает особую актуальность в настоящее время, поскольку она является информационной базой для анализа и оценки деятельности центров ответственности и основой для выявления внутрипроизводственных резервов. Сегментарная отчетность способна раскрыть экономическую информацию об организации, существенно повлияв на ее конкурентное положение на рынке.
Литература
- Хонгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект: Пер. с анг. /Под ред. Я.В.Соколова. - М.: Финансы и статистика, 2000. - С.385.
- Друри К. Управленческий и производственный учет: Пер. с анг.; Учебник. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - С.563.