Субподрядные организации играют очень большую роль в сфере строительства, но эта роль до конца не изучена, и не определен идеальный рабочий процесс. Именно поэтому эта тема является актуальной. Примером управления предприятия является строительная площадка Комплекса «Абу-Даби Плаза», где в данный момент субподрядная организация ТОО «Paints my Astana» занимается отделкой и покраской нижних этажей величайшего здания в центральной Азии.
Комплекс «Абу-Даби Плаза» будет состоять из нескольких башен, объединенных вокруг главного, 88-этажного, здания высотой 382 м. Данный комплекс будет состоять из 450 квартир среднего и высшего класса и двух отелей. Предусматривается также строительство офисных помещений общей площадью 80 тыс. кв. м. Комплекс планируется соединить прямой монорельсовой дорогой с аэропортом Астаны. Самая высокая точка многофункционального комплекса «Абу-Даби Плаза» будет располагаться на высоте 320 метров. Благодаря этому основное здание должно попасть в Книгу рекордов Гиннесса как самое высокое в Центральной Азии. Общая площадь здания составит 500 тысяч квадратных метров, объем инвестиций более 1,5 миллиарда долларов.
Генеральным подрядчиком проекта является «Arabtec Holding PJSC (ARTC)», взявшая на себя сооружение филиала парижского Лувра в Абу-Даби, подписала контракт по строительству комплекса «Абу даби Плаза» в Астане на сумму $1,1 млрд. Ведущая инженерно-строительная группа специализирующаяся на комплексных проектах на Ближнем Востоке и в Северной Африке, в том числе многоэтажного коммерческого и жилищного строительства, инфраструктуры и добычи нефти и газа.
Список группы реализованных проектов включает в себя много знаковых зданий, таких, как самое высокое здание в мире, Бурдж-Халифа в Дубае и Абу-Даби, достопримечательность Palace Hotel Эмирейтс, а также других технически сложных работ аэропортов и связанной с ними инфраструктуры.
В 2005 году Arabtec стала первой строительной компанией, доход которой вошел в список самых прибыльных компаний на финансовом рынке Дубая. Сегодня Arabtec Holding состоит из многих дочерних предприятий, со специализациями, охватывающими все сегменты строительного цикла. В настоящее время группа работает над некоторыми из самых престижных проектов на Ближнем Востоке, таких, как Лувр в Абу-Даби.
Arabtec Holding PJSC и его дочерние предприятия (далее «группы») привержены обеспечению надлежащего корпоративного управления. Группа считает, что хорошее корпоративное управление повышает стоимость акций.
Эффективное корпоративное управление начинается с советов директоров, которые занимаются совершенствованием и эффективностью. Совет устанавливает, поддерживает и контролирует стандарты и политику в области этики, деловой практики и их соблюдения у специалистов, которые формируют группы. Работая с управлением, совет устанавливает стратегические цели бизнеса, гарантирует, что группа имеют руководство, которое является динамичным и отзывчивым, отслеживает производительность и институты финансового контроля. По их мнению, укрепление доверия со стороны инвесторов и есть создание долгосрочной ценности заинтересованных сторон.
Корпоративное управление включает в себя:
- создание и сохранение подотчетности руководства перед акционерами путем соответствующего распределения прав и обязанностей между членами и руководителями совета;
- обеспечение структуры, через которую руководство и совет установит цели и станет отслеживать эффективность;
- укрепление и сохранение культуры целостности бизнеса и ответственной деловой практики;
- поощрение эффективного использования ресурсов, которое требуют ответственности за руководство этих ресурсов.
Социальная ответственность Arabtec Holding PJSC включает в себя полную ответственность за последствия деятельности на окружающую среду, потребителей, сотрудников, сообществ, заинтересованных сторон и всех других членов общественной сферы.
Как мы уже поняли, генеральный подрядчик ответственен перед всеми своими работниками и партнерами. Это значит, ответственен и перед субподрядчиком, а он, в свою очередь, перед генеральным подрядчиком. Поэтому мы должны обладать достаточной информацией о генеральном подрядчике. Это обеспечивает снижение рисков возникновения чрезвычайных или же конфликтных ситуаций.
Итак, субподрядчик – это предприятие, привлекаемое генеральным подрядчиком к участию в сооружении объекта. А генеральным подрядчик – это предприятие или фирма, являющаяся главным исполнителем договорного подряда. Существует два типа наиболее известных взаимоотношений между тем и другим:
- Договор возмездного оказания услуг;
- Партнерский договор.
Разберем основные компоненты договоров и определим самый оптимальный договор из ниже приведенной таблицы.
Таблица 1. Преимущества и недостатки договоров
|
Вид договора |
Финансовая составляющая |
Работа с клиентом |
Контроль |
Риски |
|
Договору возмездного оказания услуг |
Минимальный процент доходности, так как основную долю прибыли забирает себе генеральный подрядчик |
Минимальная, так как основную компетенцию возлагает на себя генеральный подрядчик |
Производится жесткий контроль со стороны генерального подрядчика |
Генеральный подрядчик может в любую минуту передать заказ другому субподрядчику |
|
По парт- |
Максимальный |
Максимальная, |
Контроль осу- |
Договор обес- |
|
нерскому |
процент доход- |
так как генераль- |
ществляется |
печивает бла- |
|
договору |
ности, так как |
ный подрядчик |
только со сто- |
гополучный |
|
генеральный |
уходит на второй |
роны клиент. |
ход событий. |
|
|
подрядчик по- |
план, и полностью |
Имея толкового |
||
|
лучает только |
отдает клиента в |
менеджера, кон- |
||
|
вознаграждение |
руки субподряд- |
троль можно |
||
|
за посредниче- |
чика. Тем самым, |
снизить до нуля, |
||
|
ство |
увеличивается |
превратив кон- |
||
|
шанс на дальней- |
троль, в устный |
|||
|
шее сотрудниче- |
отчет о ходе |
|||
|
ство с клиентом в |
выполняемых |
|||
|
будущем |
работ |
Очевидно, что по партнерскому договору положение субподрядчика заметно улучшиться. Начало положено, но на этом проблемы не заканчиваются. Есть еще и рабочий процесс, требующий более чуткого и более внимательного и непосредственного труда.
Еще одна модель. Предлагаемая система выбора генерального подрядчика основывается на следующих предположениях:
- Использования принципов Деминга, которые привлекают особое внимание на тесное сотрудничество с субподрядчиками (поставщиками).
- Как команда, но не ориентируясь исключительно по критерию стоимости при выборе субподрядчика.
- Использование знаний, полученных от проведения прошлых проектов с целью улучшения кодексов практики (в данном случае приоритет отдается генеральному подрядчику, который может обладать знания, полученные в течение сотрудничества с многочисленные субподрядчики, и могут активно принимать меры в целях поощрения передовой практики в области управления качеством, например на общий ресурс).
- Использования информационных инструментов для упрощения процесса управления неисправностей (ограничение времени, которое требуется, чтобы реагировать на качество дефицит и повышение эффективности корректирующих неисправностей).
- Последующее использование синергии различных принципов, методов и технологий позволяет систематическое улучшение в области менеджмента качества.
Предложенная модель основана на 8 основных принципах:
- Анализ и использование собранных данных до начала контракта, с тем, чтобы найти наиболее перспективного генерального подрядчика и правильно оценить свои силы;
- Переговоры с генеральным подрядчиком;
- Согласование с коллективом для того, чтобы развивать командный дух;
- Позволять генеральному подрядчику постоянный мониторинг текущих процессов, но никак не допускать давления на работников;
- Обмен знаниями по усовершенствованию управления и мотивирования персонала с другими субподрядными организациями;
- Проведение со стороны управляющего субподрядной организации предварительных мер, связанные с соблюдением требований техники безопасности;
- Внедрение способов материального поощрения лучших работников месяца;
- Поиск потенциальных заказчиков для будущего, во время выполнения текущего.
Перед субподрядчиком стоит много задач, и ему одному держать под контролем всю ситуацию нелегко. Важно наладить весь рабочий процесс и определить главные ценности. Первая ценность это клиент. Для общения с клиентом мы не можем определить некомпетентного человека. Нам нужен толковый и обаятельный менеджер, который должен пленить клиента своими знаниями начиная от бумажной волокиты до рабочего процесса. У клиента не должно оставаться вопросов, на которых он не получил ответ. Это гарантирует нам доверие и дальнейшее сотрудничество.
Одним из немаловажных факторов развития организации является хороший кадровый состав. Для дальнейшего развития и для ограничения рисков была предложена новая для компаний «Paints my Astana» схема денежного вознаграждения за труды. В зависимости от объема работы, рабочему полагался некий процент к заработной плате. За счет этого мы повысили трудовую способность рабочих и снизили процент несоблюдения требований техники безопасности, так как мы снижали процент денежного вознаграждения в случае нарушения рабочим этих требований.
В течение исследования оказалось, что в случае многоквартирного жилищного строительства те же субподрядчики занимаются в большинстве анализируемых контрактов. Это дает возможность постоянного наблюдения и улучшений. Соревнование также считается хорошей практикой, в зависимости от размеров объекта. При таком подходе несколько субподрядчиками одновременно могут осуществлять один вид работы, например, покраской и отделкой. Это диктуется различными скоростями, при которых субподрядчики работают, и появляются различия в качестве. В ситуации, когда контракт фаза задерживается субподрядчиком, сфера его применения вручается другой субподрядчик присутствовать на строительной площадке для того, чтобы минимизировать задержку. А это отрицательно влияет на репутацию субподряда, который был заменен. Тем более, если генеральный подрядчик всемирно известный «Arabtec Holding PJSC (ARTC)».
Таким образом, внедренная система дополнительного вознаграждения явилась успешной. Она позволила получать максимальную выгоду из проекта, освободить рабочих от двойного контроля и улучшить культуру управления строительством.
ЛИТЕРАТУРА
- Топчу Ю.И. Модель принятия, предложения по выбору подрядчика строительства в Турции // Строительство и охрана окружающей среды. Стамбул, 2004.
- Энджи С.Т., Танг З. Трудоемкие строительные субподрядчики: Их критические факторы успеха // Международный журнал по управлению проектами. Гонконг, 2010.
- Долой Г., Айер К.С., Сохней А. Структурная модель уравнение для оценки воздействия производительности подрядчика на успех проекта // Международный журнал по управлению проектами. Нью-Дели, 2011.
- Хола Б., Савицкий М. Знания и активы строительного предприятия, собранные на карте знаний, технических сделок. Краков, 2014.
- Ко С. Х., Ченг M.И., Ву T.K. Оценки эффективности работы субподрядчиков с использованием EFNIM, Автоматизация в строительстве. Тайвань, 2007.
- Энди Т.С., Тан З., Плебанкевич Е. Факторы, способствующие успеху оборудования интенсивно субподрядчиками в строительстве // Международный журнал по управлению проектами. Гонконг, 2009.
- Паславский Е. Гибкость в управлении процессом строительства. – М., 2009.