Оценка эффективности организационной структуры предприятия

Исследование методологических основ построения стратегически эффективных организационных структур показывает, что организационная структура управления, с одной стороны, является логическим следствием процесса разработки стратегии и соответствует структуре стратегических целевых установок, тем самым она ориентирована на достижение стратегической эффективности организации [1, c. 112].

Современная организация должна рассматриваться как социальноэкономическая система. Поэтому изменения, затрагивающие социальную сферу организации, персонал и организационную культуру, не менее важны, чем изменения продуктов, рынков, технологии, производства и других традиционных элементов производственных организаций [2, c. 165].

Принципы новой управленческой парадигмы стратегического управления должны составлять основу совершенствования управления организацией и ее развития [3, c. 22].

Анализ различных точек зрения, высказываемых по поводу критерия эффективности системы управления, а также соответствия ее целям и задачам организации позволяет сделать вывод, что поиск универсальных, обобщающих, синтетических, легко исчисляемых и рациональных по экономическому смыслу показателей оценки эффективности систем управления, объединяющий как показатели эффективности производства, так и системы управления, сводится к оценке следующих показателей:

• степень надежности (работоспособности) организационной структуры управления, характеризующаяся:
• степенью рациональности структуризации целостной системы на элемент на основании группировки задач для определения видов работ, группировки видов работ и распределении управленческих функций, что обеспечивается соблюдением принципов актуализации и сосредоточения функций;степенью рациональности структуры отношений между элементами, которая обеспечивается соблюдением принципа совместимости как условия их взаимосвязи и взаимодействия;
• степень использования рыночных возможностей, характеризующаяся способностью хозяйственной системы через свои организационные структуры вырабатывать комплекс целей и задач функционирования и развития организации;
• степень использования внутренних возможностей, характеризующаяся способностью организационных структур управления достичь поставленных целей при минимальных и необходимых затратах, что и обеспечивает механизм управления [4, c. 61].

Программа развития эффективной организационно-управленческой структуры основывается на методике оценки эффективности организационной структуры управления предприятия, предложенной Н.Н. Федоровой [5, c. 102].

Применение данной программы показано на примере анализа эффективности организационной структуры управлении ТОО г. Усть-Каменогорска со штатом 210 человек, основными видами деятельности которого являются:

• производство и реализация пластмассовых окон, дверей и витражей;
• производство строительных и ремонтно-строительных работ;
• изготовление строительных материалов.

На первом этапе разработки программы необходимо провести анализ организационно-регламентирующего обеспечения системы менеджмента.

Его целью является оценка уровня организационно-регламентирующего обеспечения (классификации наличных нормативно-методических документов), степени его соответствия теории и практике менеджмента, степени влияния на постановку

регулярного менеджмента.

Таблица 1. Классификация нормативно-методических документов

Из основных структурообразующих документов, являющихся основой для постановки регулярного менеджмента на предприятии и перечисленных в таблице 1, являются: штатное расписание, должностные инструкции и положения о подразделениях. Положение об организационной структуре в ТОО «ЗенитК» отсутствует. Это не позволяет построить эффективную систему контроля за деятельностью аппарата управления на предприятии и создает большие трудности при выявлении дефектов организационной структуры управления.

Второй этап разработки программы развития эффективной структуры посвящен анализу целостности объекта управления.

Целью анализа является оценка степени взаимосвязи и взаимообусловленности подразделений организации, которые обеспечивают их взаимодействие в достижении цели системы.

Долгосрочной целью или стратегическим видением предприятия является лидерство на рынке строительных материалов, строительных и ремонтностроительных работ, пластмассовых окон, дверей и витражей.

Краткосрочной целью ТОО «ЗенитК» является повышение доходности предприятия.

Миссия предприятия – предоставление качественной продукции и услуг в сфере производства и реализации пластмассовых окон, дверей и витражей, производства строительных и ремонтностроительных работ, изготовления строительных материалов.

Таблица 2. Матрица соответствия основных направлений деятельности

Таблица 2 показывает, что основные направления деятельности организации не только соответствуют друг другу, некоторые направления взаимообусловлены, т.е. неразрывны друг с другом.

Линейные подразделения взаимообусловлены, т.к. результат деятельности одного подразделения необходим для работы другого линейного подразделения.

Таким образом, предприятие является целостным объектом управления. Направления деятельности данного предприятия не только не являются взаимоисключающими, а являются соответствующими и даже неразрывными друг с другом. Каждое направление реализует не одно, а несколько линейных подразделений организации, поэтому связь между ними взаимообусловленная. Они также взаимосвязаны с функциональными подразделениями организации.

Следующий этап программы касается непосредственно анализа эффективности системы целеполагания.

Цель анализа – оценка прогнозных возможностей системы управления, характеризующаяся ее способностью через свои организационные структуры вырабатывать комплекс реальных целей и задач, обеспеченных потенциалом организации.

Необходимо отметить, что практика построения дерева целей с адекватной системой показателей на исследуемом предприятии отсутствует. Определена только главная цель предприятия как системы (в долгосрочном плане – лидерство на рынках пластмассовых окон, дверей и витражей, строительных и ремонтно-строительных работ, строительных материалов, а в краткосрочном плане – повышение доходности предприятия).

Системно не упорядоченные плановые показатели не согласуются со структурой организации, не соответствуют направлениям использования ресурсов и получению результатов, поэтому оценить вклад каждого блока в целевую эффективность системы сложно. Следовательно, работа структурных подразделений организации недостаточно эффективно скоординирована. Для повышения эффективности системы целеполагания на предприятии необходимо разработать дерево целей решения возникших экономических проблем в структурных подразделения организации. На следующем этапе программы развития эффективной организационно управленческой структуры необходимо оценить степень использования организацией внешних возможностей.

Таблица 3. Возможности и угрозы внешней среды

Существующая организационная структура включает наиболее актуальные направления основной деятельности, однако слабо отвечает современным тенденциям развития бизнеса в связи с недостаточной ее гибкостью. В связи со слабостью горизонтальных связей данная структура не может оперативно реагировать на структурные изменения спроса, способствовать разработке новых видов продукции или услуг, открытию новых сегментов рынка, внедрению новейших технологий рекламной деятельности.

На следующем этапе программы развития эффективно организационно управленческой структуры следует оценить степень использования организацией ее внутренних возможностей, характеризующих потенциал организации.

Целью анализа является оценка способности организационной структуры управления обеспечить достижение поставленных целей при минимальных и необходимых затратах (соответствия реального использования организацией внутренних возможностей блоку «механизм управления» концептуально модели, формализованному в виде обобщающего показателя Кму). Показатель Кму рассчитывается по формуле (1):

m

Ксс ,св ,му  qi  Ai , (1)

i1

где mi количество частных показателей, принятых для оценки соответствующего обобщающего показателя;

qi коэффициент весомости показателя (он устанавливается экспертным путем по характеру его влияния на результаты работы фирмы, при этом должно соблюдаться условие Σ q = 1);

Aiоценка в баллах по шкале от 1 до

m.

Для характеристики эффективности механизма управления в организации используются показатели оценки организации управленческих процессов на предприятии, таких как: длительность управленческого цикла, непрерывность управленческого цикла, ритмичность управления, оперативность принимаемых решений, экономичность системы управления, уровень исполнительности аппарата управления, уровень качества подготовки управленческих решений, уровень использования рабочего времени в аппарате управления. Для их оценки используем экспертный метод.

Таблица 4. Экспертная оценка показателей организации управленческих процессов

На основе полученных средних оценок показателей организации управленческих процессов в ТОО рассчитывается ко-

эффициент эффективности механизма управления Кму в таблице 5. Показатель Кму рассчитывается по формуле (1):

m

Ксс ,св ,му  qi  Ai , (2),

i1

Таблица 5. Расчет коэффициента эффективности механизма управления

Таким образом, коэффициент эффективности механизма управления равен 7,56. Данное значение попадает в интервал, что означает, что организационная структура предприятия обеспечивает эффективность целесообразных взаимоотношений между элементами структуры, однако ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок, а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей предприятия.

На следующем этапе программы следует оценить степень рациональности распределения задач, прав и ответственности между различными структурными звеньями.

Целью анализа является оценка степени надежности (работоспособности) организационной структуры управления, характеризующейся степенью рациональности горизонтальной и вертикальной структуризации целостной системы на элементы соответствия сложившегося состава системы, группировки видов работ и распределения управленческих функций блоку «состав системы» концептуальной модели, формализованной в виде показателя Ксс.

Для определения показателя Ксс воспользуемся формулой 2. В качестве частных показателей возьмем следующие:

коэффициент актуализации функций:

Каф  Фо /Фф , (3),

где: Фо – количество основных и вспомогательных функций, обусловленных деревом целей системы;

Фф – количество фактически выполняемых функций;

Каф >1 означает, что часть целевых

функций не реализуется;

Каф< 1 свидетельствует о том, что реальная действительность требует выполнения и других функций;

коэффициент концентрации функций:

Ккф  Фосн /Фф , (4),

где: Фосн – количество основных функций. Под основными понимаются функ-

ции, обусловленные ключевыми функциями системы; вспомогательными служат те

функции, с помощью которых реализуются основные;

• • коэффициент накопления организационной структуры дисфункций:

Кнд Фс /Фф , (5)

где: Фс – количество свойственных звену управления функций;

Фф – количество фактически выпол-

няемых им функций;

• • коэффициент концентрации элементов:

Ккэ  Nосн / Nо , (6)

где: Nосн – количество носителей основных функций;

Nо – общее количество элементов в

системе;

• • сложность организационной структуры управления:

Ксл

 n  ч / Nо , (7)

где: n – количество звеньев управления; ч – число ступеней управления.

Необходимо определить частные показатели для каждого структурного подразделения предприятия в таблице 21.

Так, например, из 14 функций отдел фактически выполняет 12. Коэффициент актуализации функций Каф для данного отдела составляет 1,17.

Основных функций 6: определение потребности в работниках, оформление всех необходимых документов по движению персонала, составление статистической отчетности, работа с резервом, изучение и анализ уровня профессиональных знаний персонала, и организация мероприятий по обучению персонала, т.е. коэф-

фициент концентрации функций Ккф составляет 0,5. Для отдела управления персоналом свойственны и другие функции, общее количество которых может возрастать до 15. Тогда коэффициент накопления организационной структуры дисфункций Кнд составляет 1,25.

Количество носителей основных функций в отделе – 2 (работника), общее количество элементов – 2. Следовательно, коэффициент концентрации элементов Ккэ равен 1.

Количество звеньев управления в ТОО 7, число ступеней управления – 2, общее количество элементов в структуре –

14. Следовательно, коэффициент сложности организационной структуры равен 1.

Таблица 6. Показатели эффективности состава структуры

Расчет Ксс приведен в таблице 7. В качестве частных показателей взяты средние по структурным подразделениям, приведенным в таблице 6.

Таким образом, коэффициент состава структуры равен 0,93. Значение меньше единицы, что означает, что уровень рацио-

нальности горизонтальной и вертикальной структуризации целостной системы на элементы на предприятии несколько ниже нормального уровня, при котором организационная структура управления характеризуется высокой степенью надежности (работоспособности).

Таблица 7. Расчет коэффициента состава структуры предприятия

Анализ степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между различными структурными подразделениями ТОО «ЗенитК» выявил следующие недостатки данной системы:

• несоответствие функций управления, обусловленных целями предприятия и фактически выполняемых функций; имеются нереализуемые функции;
• дублирование функций двумя или тремя службами;
• решения принимаются на необоснованно высоком уровне, что снижает их оперативность и отвлекает руководство от стратегических задач.

Следующим этапом программы развития эффективности развития организационно-управленческой структуры станет оценка эффективности структуры связей на предприятии, которое приведено в таблице 8.

Таблица 8. Расчет коэффициента структуры связей в ТОО «Зенит-К»

Таким образом, показатель эффективности структуры связей в рассматриваемой организации (коэффициент структуры связей) равен 0,64 (нормальным считается значение около единицы). По этому показателю можно судить о том, что работоспособность организационной структуры управления предприятия является недостаточной в современных условиях. Итак, разработка программы по развитию эффективной организационной структуры управления и проведенный в ее рамках анализ позволили наглядно продемонстрировали несовершенство действующей организационно-управленческой структуры предприятия.

Эффективное управление, основанное на использовании прогрессивных организационно-управленческих систем и структур, является одним из главных инструментов достижения организацией своих целей и задач. Проблемы формирования и совершенствования организационных структур управления, оценки их эффективности требуют дальнейшей проработки [6,c. 66].

ЛИТЕРАТУРА

1. Виханский А.С., Наумов А.Г. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. Учебник. – М., 2001.
2. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. Учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям и направлениям. – М., 2000.
3. Дитрих Я. Проектирование и конструирование организации: Системный подход. – М., 2010.
4. Семенов Г.В. Исследование и оценка организационной эффективности систем управления: Учебное пособие. – Казань: Изд-во Казанского ун-та, 2004.
5. Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием: Учебное пособие. – М.: ТК Велби, 2003.
6. Попова Л. Ф. Адаптационный механизм управления организационной структурой в системе устойчивого развития промышленного предприятия //Вестник СГСЭУ. 2013. -№ 4 (48). С. 64-69.