В настоящее время невозможно достоверно определить пионеров среди государств или компаний, впервые использовавших элементы ротации персонала. При этом отдельные элементы можно встретить в природе среди таких общественных насекомых как пчелы-галактики, для которых характерна регулярная смена специализации. Предположительно, что одними из родоначальников ротации персонала являются страны восточной цивилизации, прежде всего Япония. Положительный опыт имеет место среди компаний США, Франции, Германии, Испании, Великобритании и др.
Для начала рассмотрим опыт японских компаний, успех которых во многом связан с трудолюбием японского общества, относящегося к типу мужских обществ с характерной склонностью к целеполаганию, стремлению к достижению поставленных целей, подчинением всех жизненных установок трудовым ценностям. Труд составляет смысл жизни и занимает основное место в поведенческих моделях мужского общества. Поведение, типичное для мужского общества, демонстрируют не только мужчины, но и женщины, которые сами исповедуют ценность труда и воспитывают в таком духе новые поколения.
Ценности труда и трудолюбия, присущие национальному самосознанию японцев, восходят к догмам традиционных религий и верований (дзен-буддизма, синтоизма и конфуцианства), а также к крестьянским корням народа. Следует отметить философскую концепцию непрерывного образования Дзен, необходимую для успешного управления поведением индивида или группы. Согласно подходу Дзен целью обучения является непрерывное совершенствование мастерства, способствующее саморазвитию и моральному удовлетворению. Подход Дзен придает особое значение долгу в совершенствовании мастерства без ожидания материальной выгоды и выражает неформальный и гибкий характер японского мышления.
Главной задачей менеджмента персонала, учитывая определение сотрудников как основного актива компании, является подготовка специалистов широкого профиля («поливалентных» способных выполнять различные виды работ). Так, Э. Рудык отмечает ротацию труда в качестве второй особенности японской системы управления трудом после системы пожизненного найма.
Испытательный срок в японских компаниях составляет 1-3 года, в течение которого сотрудник, пришедший после окончания вуза, сдает дополнительный экзамен с целью определения реальной ценности вузовского диплома. Далее работник проходит курс ориентации в делах компании (от двух недель до шести месяцев). Проводится ряд проверок. После испытательного срока сотрудника зачисляют на постоянную работу и в течение 8-10 лет осуществляется планомерная ротация по должностям и отделам, стажировка и заграничные командировки. Действует также система ответственных поручений, все более усложняющихся со временем. К 36 годам решается дальнейшая судьба: направить сотрудника по карьере руководителя или специалиста. Должность младшего менеджера в японских компаниях, в отличие от американских и европейских, можно получить только в возрасте 32-34 лет. Подобная ситуация характерна для немецких компаний.
Результативности ротации персонала в японских компаниях способствует:
- «система пожизненного (долговременного) найма», при которой работник независимо от уровня образования начинает карьеру с низшей должности со сроком пребывания 2-3 года и работает в одной компании с момента окончания учебного заведения до выхода на пенсию;
- система оплаты труда, в зависимости от стажа работы в компании и количества освоенных профессий;
- «система обязательного набора», когда набор персонала осуществляется администрацией компании для всех предприятий, при этом через каждые 4-7 лет работники в обязательном порядке переводятся на другое предприятие;
- публикации объявлений о вакансиях во внутренних газетах. Исторически пожизненный наем был характерен только для мужчин, работающих на постоянной основе в крупных компаниях. Их доля составляла около 1/3 общего числа занятых в Японии, остальные 2/3 составляли занятые в сфере услуг или частном секторе на нерегулярной основе (частично занятые, временные работники и занятые по контракту) и женщины, работающие до момента замужества. 1/3 наемного персонала Японии была охвачена пожизненным наймом только в период высоких темпов экономического роста. В настоящее время пожизненный наем применяется в отношении 25 30% сотрудников крупных компаний. По данным Т.Н. Матрусовой, в 2000 г. пожизненный наем применялся в 91,3% компаний с количеством сотрудников более 30 человек. В последнее время наблюдается тенденция отказа от данной системы по причине значительных материальных затрат для компаний. При этом в зависимости от срока трудоустройства персонал японских компаний делится на группы: долгосрочного (основная группа сотрудников, использующих знания, приобретенные за долгий период работы), среднесрочного (специалисты, применяющие имеющиеся профессиональные знания) и гибкого трудоустройства (приспособление к текущим потребностям компании в периоды роста и спада производства). Ротация персонала применяется в отношении сотрудников долгосрочного и частично среднесрочного трудоустройства.
Система оплаты труда в зависимости от возраста, стажа работы и компетентности сотрудников в японских компаниях известна как «ненко». Стаж работы поощряется материально: рабочий, принятый в возрасте 30-34 лет получает 75% заработной платы рабочего той же квалификации и возраста, постоянно работающего в одной компании с момента окончания учебного заведения, в возрасте 3539 лет 71%, 4049 лет 59%. Условно рост заработной платы в зависимости от стажа работы в японских железнодорожных компаниях при пожизненном найме выглядит следующим образом: при найме оклад составляет 230 тыс. иен (около $2500), через пять лет работы 290 тыс. иен ($3150), в момент выхода на пенсию более 500 тыс. иен ($5400). При этом не учитывается бонусная часть, составляющая три и более месячных окладов. В зависимости от количества освоенных специальностей на одном японском предприятии оплата труда осуществляется по принципу: из шести тарифных ставок три низшие предназначены для рабочих с одной специальностью; четвертая и пятая ставки для освоивших две и три специальности соответственно; по шестой ставке оплачивается труд рабочих, овладевших минимум пятью специальностями. В металлургических и трейдинговых японских компаниях в случае окончания максимального установленного срока работы сотрудника в должности в соответствии с уровнем квалификации и отсутствия продвижения работника снижается уровень заработной платы].
В большинстве современных японских компаний практикуются комбинированные системы оплаты труда, при которых общий заработок складывается из основной части и приработка. Основная ставка включает в себя плату за выполнение производственных функций и определенные работы, плату за возраст, стаж и опыт работы, уровень образования и должность. Приработок составляют различные надбавки, в том числе за достигнутые результаты, служебные функции (должность, спецработы, профессиональное мастерство), на поддержание достойной жизни (пособия на семью, жилье, транспорт). В качестве примера можно привести сталелитейную компанию «Kobe Seiko», в которой заработная плата сотрудников предусматривает соотношение основной части и приработка 40 и 60%, соответственно .
В Японии ротация персонала распространена в автомобильных («Toyota»,«Honda, «Mitsubishi», «Nissan») и электро-технических («Sony», «Matsushita»,«Canon») компаниях, банковской сфере (Банк долгосрочного кредита Японии) и на государственной службе.
Постоянное обучение сотрудников на рабочих местах путем профессиональной ротации является неотъемлемой частью системы регулирования объемов выпуска продукции путем упорядочения и перераспределения рабочей силы концепции «шодзинка» компании «Toyota». В целях обеспечения профессиональной гибкости персонала на каждом производственном участке завода разрабатывается годовой план профессиональной подготовки, ориентирующий рабочих на освоение всех рабочих мест производственного участка.
Для перспективных менеджеровиностранцев в компании «Toyota» с целью ознакомления с производственным процессом и особенностями бизнеса разработана программа «Глобальная карьера». В целях решения вопросов внутренних трудовых перемещений аналогичная структура в виде Глобального центра ротации была создана в компании Motorola.
Согласно литературным источникам, в японских компаниях придерживаются принципа смены подразделения один раз в два года. В компании «Toyota» перемещение работников осуществляется каждые три года. В «Honda» действует программа ротации на первые 10 лет работы, так каждый руководитель среднего уровня выбирает себе новое направление деятельности и работает там не менее недели. В «Canon» руководители подразделений отбираются из числа сотрудников, отработавших не менее чем в трех разных отделах. В компаниях «Mitsubishi», «Matsushita», «Sony» в рамках индивидуальной карьеры установлено правило смены места работы не менее трех раз в течение 14 лет, а также нормативы численности «ротируемого» персонала в количестве 5% в течение года. При этом в компании «Matsushita» 1/3 от указанного количества должны составлять руководители, контролеры и рабочие соответственно. Все высококвалифицированные сотрудники инженеры, бухгалтеры и торговые агенты компании «Matsushita» начинают работу с изучения основ хозяйственной деятельности, в течение полугода, занимаясь оптовой продажей, работая непосредственно в торговой точке или на сборочном конвейере. По другим данным компания «Matsushita» ежегодно меняет профиль работы 5% рядовых сотрудников и 1/3 менеджеров.
В компании «Sony» ежегодно составляется список сотрудников, отработавших на одном рабочем месте более трех лет. В отношении каждого работника принимается решение о продолжении его работы на данном рабочем месте или переводе на новое. В первую очередь внимание уделяется практическому обучению на рабочем месте в областях сбыта, производства и обслуживания. При этом инженерно-технические работники получают практические навыки в области сбыта, а специалисты по сбыту практикуются в подразделениях НИОКР и на производстве. Проектировщики продукции приглашаются на практику в отделения по обслуживанию.
Ротация труда и широкая специализация характерна и для японских предприятий в Великобритании. Согласно результатам ежегодных исследований Дипломированного института развития персонала (CIPD), частота использования ротации в качестве метода обучения персонала в Великобритании составляет 71%.
Среди компаний США, успешно применяющих ротацию персонала, можно выделить IBM, аббревиатура которой расшифровывается как «I've been moved». Одним из принципов управления персоналом в IBM является обеспечение возможности неспециализированной карьеры, то есть предоставление сотруднику возможности совершенствоваться и менять работу в пределах компании, чему способствует собственная сильная система образования. Некоторые авторы отмечают заимствование подобной практики японскими компаниями.
Можно выделить следующие особенности управления персоналом в компании IBM, способствующие применению ротации:
- добавление в текущую работу новых функций, в том числе без согласования с непосредственным руководителем;
- консультирование сотрудника в вопросах его профессиональных потребностей, подбор соответствующих видов работ;
- смена работы в компании практически всеми сотрудниками примерно каждые два года;
- возможность выбора интересующей работы при отсутствии карьерного продвижения;
- обучение 5% сотрудников внутри компании;
- определение кандидатов на высшие руководящие посты на ранних этапах карьеры с последующей продолжительной подготовкой в течение 10 и более лет, сопровождаемой переводами в разные подразделения.
В IBM, как и в японских компаниях, отдел рассматривается как важнейшее организационное образование, состоящее из 8-10 человек. В рамках отдела не существует четкого разделения труда, свойственного американским компаниям. Каждый работник в отделе разделяет до определенной степени общую ответственность, и может, в случае необходимости, заменить любого сотрудника. В соответствии с функционалом отдела задания каждому сотруднику даются в зависимости от его способностей, навыков и таланта, а не должности. Каждый сотрудник IBM является потенциальным объектом вложения средств в размере до 1 миллиона долларов США.
Заслуживает внимания практика «горячих столов», распространенная в IBM, суть которой заключается в отсутствии постоянного рабочего места у всех сотрудников, в том числе и директоров компании (по приходу на работу каждый подключает свой компьютер на любом свободном столе). Доработка подобной практики, по нашему мнению, может состоять в определении мест для хранения личных вещей сотрудников, в том числе средств гигиены.
Определено, что типичный топменеджер компании США до назначения на должность президента или вицепрезидента должен иметь опыт работы в 34 различных службах. Лишь 20% руководителей американских промышленных предприятий всю жизнь работали в одной сфере деятельности. Применению горизонтальной ротации персонала способствует изменение системы управления компанией в виде упразднения отдельных иерархических уровней. Так, в компании General Electric в структуре управления были упразднены шесть из десяти подразделений, а в шкале заработной платы из 29 уровней оплаты труда оставлены лишь пять. Проводимая в компании оценка сотрудников осуществляется по результатам эффективности работы и потенциалу развития, разделяя персонал на три категории: лучшие (наиболее эффективные и обладающие наибольшим потенциалом развития) 20%; ценные (с хорошим результатом работы и средним потенциалом развития) 70; наименее эффективные (с низкими результатами и потенциалом) 10. Для первой группы сотрудников разработаны программы обучения по направлениям менеджмента (инженерный, финансовый, информационный и др.). Каждая из программ рассчитана на период 1,5-3 года и включает образовательную (курсы, семинары) и практическую части (ротация). Подобная система оценки действует в компании Motorola, 20% сотрудников которой, подпадающих под долгосрочную ротацию, входят в так называемую "группу талантливых сотрудников". Для каждого из членов группы создается индивидуальный план профессионального развития и трудовых перемещений. При этом с 1990 г. компания Motorola взяла на себя обязательство предоставлять каждому сотруднику от рядового охранника до председателя совета директоров не менее пяти учебных дней в году на повышение квалификации.
Интересен опыт ротации в ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (МТС). Ротация осуществляется между регионами и уровнями управления. Позиции в компании объединяются по функциональному и иерархическому признакам в группы. Работник может не только занимать вышестоящие должности в рамках своей группы, но и переходить в родственную (имеющую ряд схожих функций). Для каждой группы разработана карьерная карта типовая схема, отражающая последовательность вертикальных и горизонтальных перемещений сотрудника. Карты содержат перечень позиций, распределенных в соответствии с иерархическими уровнями, возможные карьерные этапы для каждой должности и предпочтительные для компании направления ротации ключевых специалистов. В применении типовых схем возможны исключения, обусловленные спецификой функционала карьерной группы и личными качествами сотрудников. Вертикальный рост в МТС достигается посредством последовательных горизонтальных перемещений.
Среди современных компаний следует отметить General Motors» и «Mc Donald’s». Офисные сотрудники «General Motors», в том числе руководители высшего звена, обязаны пять дней в году работать на конвейере по сборке автомобилей. В «McDonald’s» же офисные сотрудники периодически работают в ресторанах компании, чтобы узнать о проблемах официантов, кассиров, поваров и других сотрудников ресторанной сети.
Ротация персонала широко применяется не только в коммерческих компаниях, но и в системе государственного управления. В Японии ротация характерна для государственных служащих учреждений центрального подчинения первого класса (35% из числа чиновников центрального аппарата правительства) при медленном карьерном продвижении наряду с частыми внутрии межведомственными перемещениями, стажировками и обучением в форме краткосрочных курсов и практических занятий. Высокая частота ротации (1 раз в 1– 2 года) позволяет сотрудникам пройти основные подразделения ведомства. Распространена ротация, охватывающая органы местного самоуправления. Общим принципом является проведение в июле каждого года кадровых перемещений, затрагивающих до 1/3 персонала. В порядке ротации многие должности местного уровня становятся «проходными» для служащих центрального аппарата. Позитивным в данной ситуации является обмен знаниями и информацией между центральным и местным уровнями. После отставки при содействии соответствующих подразделений государственного аппарата чиновники переходят на руководящие должности в частном бизнесе.
Эффективность ротации кадров во всех органах власти, как способ противодействия коррупции, подтверждается опытом Китая. Предусмотрен плановый перевод государственных служащих, отработавших на одной должности более 10 лет на другую, в том числе в другую местность. При этом государственные органы всех ступеней обязаны иметь определенное количество вакантных должностей – резерв должностей для принятия государственных служащих в порядке ротации. Ротация может осуществляться между территориальными органами одного государственного органа или между государственными органами. Ротация в государственных органах носит всеобщий характер, распространяется на все уровни власти, что является особенностью восточных стран, в числе которых Сингапур, Тайвань, Индия. Так ротация кадров на государственной службе в Сингапуре предусмотрена Актом (законом) о предотвращении коррупции.
Необходимо отметить, что в целях минимизации рисков с юридической точки зрения ротацию персонала следует идентифицировать как перемещение, при этом необходимо максимально определять трудовые функции сотрудников в соответствующих локальных документах.
Хоть и ротация персонала широко распространена в различных странах, до сих пор остается открытым вопрос методического обеспечения процесса ротации персонала и оценки Системы Ротации Персонала.
ЛИТЕРАТУРА
- Рудык, Э. Управление трудом в Японии: уроки для России // Альтернативы. – 2002. – №1. – С. 44.
- Куцивол, В.А. Японский опыт управления персоналом // Управление персоналом. – 2005. – №7. – С. 46.
- Журавлев, П.В. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников: монография / П.В. Журавлев, М.Н. Кулапов, С.А. Сухарев. – М.: Издательство Российской экономической академии, Екатеринбург: Деловая книга, 1998.