Повышение качества отбора персонала как фактор успеха банковской стратегии

В настоящее время компании, у которых отмечается стабильный и продолжительный рост, имеют очень сильную корпоративную культуру с вовлеченным персоналом. В соответствии с исследованиями Американского института общественного мнения Gallup, существует прямая корреляция вовлеченности персонала, лояльности и удовлетворенности клиентов, рост которых приводит к кратному увеличению показателей компаний.

Вовлеченность персонала и его мотивация являются важным фактором успеха реализации стратегии банка. Исследования, проводимые в ПАО «Сбербанк России» (далее – Сбербанке), показали, что на вовлеченность сотрудников наибольшее влияние оказывают организация рабочего процесса, условия работы и система поощрения. Отношение персонала к условиям работы складывается из соответствия реальной работы ожиданиям сотрудника. На вовлеченность и эффективность влияет, насколько психологические и интеллектуальные характеристики кандидатов соответствуют требованиям к определенной позиции. Правильные сотрудники на правильных местах – основа эффективной работы банка.

Проблема текучести кадров является актуальной для розничного блока многих банков. Следствием высокой текучести являются затраты, которые несет банк на подбор и подготовку персонала. Отсутствие сформированных требований к должностям массовых специальностей профиля, не позволяет отобрать сотрудников для конкретной должности. Число человеческих ресурсов массовых специальностей, работающих в розничном блоке Сбербанка, составляет около 100 тыс. человек. В настоящий момент в Сбербанке внедряется система тестирования кандидатов на массовые позиции, которая позволяет определять характеристики кандидатов на начальном этапе. Однако данная система не определяет профиль соискателя для каждой позиции, что на наш взгляд, является недостаточным.

Данную проблему изучают и на международном уровне. Например, в британских call – центрах в 2015 году на 260 тысяч вакансий претендовало 7 млн. человек, а текучесть в сфере услуг достигала до 50 %. Поэтому, особое внимание при таком большом количестве сотрудников на одну позицию заслуживает поиск новых методов и инструментов массового рекрутинга.

Профиль кандидата для конкретной позиции поможет более точно определять готовность к той или иной работе, т.к. массовые позиции имеют значительные различия и требования, как к психологическим, так и к интеллектуальным компетенциям. Очевидно, тестирование на соответствие профилю является первым шагом к отбору персонала, но не единственным.

В последние годы отечественные банки, в том числе и крупные, столкнулись с серьезной проблемой увеличения текучести кадров и снижением его вовлеченности. К примеру, в 2015 году текучесть в отделениях Сбербанка выросла в среднем до 19%, по отдельным территориальным офисам составила 28,3%; уровень вовлеченности снизился с 59,1 % до 58,3 %.

В 2015 году в Сбербанке был проведен ряд мероприятий, которые положительно повлияли на изменение показателя вовлеченности специалистов массовых позиций, он повысился на 2,2 % и на конец 2015 составил 60,9%. При этом вовлеченность новых сотрудников продолжает оставаться на более высоком уровне 70,14 %, что связано с высокими ожиданиями сотрудника от нового места работы. Текучесть персонала также продолжает оставаться высокой, особенно среди сотрудников со стажем до 1 года, так по некоторым территориальным подразделениям Сбербанка текучесть в 2015 году составила 33%. На текучесть оказывает влияние целый ряд факторов, некоторые из них имеют объективный характер.Вместе с тем высокая текучесть влечет существенные негативные последствия для банка:

  1. потеря накопленного опыта,
  2. потеря инвестиций в "человеческий капитал" (расходы на подбор, обучение и адаптацию на рабочем месте).
  3. возрастание нагрузки персонала в связи с высвобождением рабочего места. Возникает опасность "цепной реакции", когда перераспределение должностных обязанностей, выполнение дополнительной работы «за другого», становится причиной увольнения эффективных и опытных работников.

Негативным развитием событий может служить и тот факт, что уволившийся сотрудник уходит в конкурирующий банк. При этом вложенные в него средства не только теряются банком-инвестором, но и начинают приносить отдачу банку конкуренту.

Множество потенциальных банковских рисков связаны с неэффективной кадровой политикой и обусловлены спецификой банковского бизнеса:

  1. работа с денежными средствами клиентов,
  2. работа с большим объемом конфиденциальной информации, связанной как с деятельностью самого банка, так и с клиентами,
  3. доступ к конфиденциальной информации имеет целый ряд сотрудников, занимающих различное служебное положение.

В России нередки ситуации, когда увольняющийся работник забирает с собой разработки, сделанные им на предыдущем месте работы.

Частая смена персонала причиняет серьезные неудобства клиентам, вынужденным все время приспосабливаться к новым сотрудникам банка, особенно в сегменте private банкинга и смене персонального менеджера. Новые сотрудники, как правило, не так хорошо владеют информацией о продуктах и услугах, что может отразится на качестве обслуживания клиентов.

В условиях высокой текучести представляется затруднительным проведение мероприятий, реализация которых рассчитана на продолжительный срок. Идеи и механизмы их реализации далеко не всегда соответствуют взглядам их новых исполнителей. В конечном итоге, это может привести к рестарту бизнес процессов, либо к их замене.

Высокая текучесть персонала приводит к увеличению издержек на подбор, первичную подготовку и адаптацию персонала. К примеру, в Сбербанке они составляют 98 тыс. рублей на сотрудника, что при численности в 100 тыс. человек массовых специальностей приводит к годовым затратам в 4,6 млрд. рублей. При снижении текучести на 10% сокращение издержек только на подбор и адаптацию составит 460 млн. руб. в год.

По оценке независимых специалистов, стоимость замены профессионального продавца (поиск и адаптация, затраты на заработную плату, стоимость его обучения, амортизация офисной техники, канцтовары и т.д.) составляет до 36 его месячных окладов.

Исследования показывают, что от 85 до 97% руководителей при оценке кандидатов в той или мной мере полагаются на свою интуицию или собственный опыт. Многие уверены в том, что сами могут принять самое верное решение, всего лишь ознакомившись с резюме кандидата или просто посмотрев ему в глаза.

В части оценки компетенций соискателей на работу работодателям зачастую не хватает инструментов и надежных методов оценки. Кроме того, они не всегда фокусируются на наиболее значимых компетенциях и характеристиках.

Сегодня на рынке труда важнейшей и наиболее востребованной компетенцией сотрудников является «умение продавать», которая включает в себя знание продуктов и технологий продаж, умение управлять своим поведением и определять поведенческий стиль покупателя, высокая мотивация, активная жизненная позиция и т.д.

Основное обучение и развитие продавцов обычно сосредоточено именно на успешности в продажах и зависит, по наблюдениям, от внутренних, личностных характеристик продавца, а не только и не столько от знания продукта, технологий и техник продаж. Оценка персонала при подборе – это многоступенчатый, последовательный отборочный процесс с выяснением его слабых и сильных сторон, в котором будут учтены все требования работодателя, с одной стороны, и определен потенциал кандидата – с другой.

При формировании «человеческого» ресурса компании большое значение уделяется наличию дипломов и соответствующей профессиональной квалификации кандидата.

Характер работы сотрудников массовых позиций предполагает активное взаимодействие с клиентами, наличие коммуникативных навыков и эмпатии. Вместе с тем, работа связана с финансовыми операциями и требует тщательности, внимательности и аккуратности. Поскольку уровень оплаты сотрудников невысокий, набор сотрудников осуществляется из числа выпускников банковских колледжей и финансовых институтов, т.е. сотрудников без опыта работы либо с небольшим опытом.

Как показали проведенные исследования 500 ведущих продавцов в области финансирования, на должность по привлечению новых клиентов оптимально подходит целеустремленный, ориентированный на результат человек экстравертного типа личности. В то же время для ведения и управления отношениями лучше подходят продавцы интравертного склада характера, ориентированные на межличностные отношения, умеющие внимательно слушать своих клиентов и поддерживать отношения с ними.

На основе результатов, полученных в процессе оценки эффективности имеющихся успешных сотрудников, и требований к должности, вырабатывается окончательный профиль требований успешного продавца. Таким образом, получаем «дважды выверенный» идеальный профиль – со стороны последних достижений науки и HRконсалтинга и со стороны фактической статистики. Только после того как разработаны четкие критерии оценки и профиль «успешного» сотрудника, можно переходить к целенаправленному отбору подходящих кандидатов.

Повышение качества отбора персонала за счет проверки на соответствие профилю позволит более правильно определять соответствие кандидата характеру работы и приведет к уменьшению разброса в производительности труда сотрудников и ее повышению, уменьшению текучести и увеличению вовлеченности сотрудников. По оценкам специалистов у компаний, использующих такой подход для выбора собственных кадров, на треть уменьшается текучесть кадров, улучшаются отношения с клиентами, повышается мотивация персонала и снижаются затраты на его дальнейшее обучение.

 

ЛИТЕРАТУРА
  1. Исаева Е.А. Стратегический менеджмент в финансово-кредитных организациях. – М.: Кнорус, 2010,
  2. Внутренние документы ОАО «Сбербанк России».
  3. www.sbrf.ru – официальный сайт ОАО «Сбербанк России»
Год: 2016
Категория: Экономика