Современные тенденции развития контроллинга на предприятиях телекоммуникационной отрасли

1 февраля 2010 году указом Президента Республики Казахстан Н.А. Назарбаевым был утвержден Стратегический план развития Республики Казахстан до 2020 г. [1].

А рамках этого плана сформулированы основные вехи, направления развития Республики в целом и ее отдельных отраслей, в частности.

В данном плане выделено пять приоритетных направлений в деятельности государства, такие как:

1. подготовка к посткризисному развитию;
2. обеспечение устойчивого роста экономики за счет ускорения диверсификации через индустриализацию и развитие инфраструктуры;
3. инвестиции в будущее – повышение конкурентоспособности человеческого капитала для достижения устойчивого экономического роста, процветания и социального благополучия казахстанцев;
4. обеспечение населения качественными социальными и жилищнокоммунальными услугами;
5. укрепление межнационального согласия, безопасности, стабильности международных отношений.

Основной мотив первого из перечисленных приоритета видится в повышении конкурентоспособности, после кризисном восстановлении экономики Казахстана, через создание более благоприятной бизнес-среды, укрепление финансового сектора и совершенствование правовой системы. Работа в направлении второго приоритете будет способствовать ускорению диверсификации экономики Казахстана в результате реализации программы форсированной индустриализации страны и развития инфраструктуры. Это позволит изменить экономическую модель и перейти от экстенсивного, сырьевого пути развития к индустриально-инновационному развитию. Планы инфраструктурного развития страны будут сфокусированы на модернизации отраслей энергетики, транспорта и телекоммуникаций, способствующих форсированной диверсификации экономики и привлечению иностранных инвестиций в страну.

Как видно из Плана, одной из отраслей, в которых запланировано развитие, является телекоммуникационная отрасль, современное состояние которой можно охарактеризовать несколькими ключевыми факторами.

Сектор телекоммуникаций является социально значимым в масштабах страны и будет поддерживаться государством, независимо от темпов экономического развития, поскольку обеспечение телефонией и доступом в интернет – одно из приоритетных направлений Стратегического плана.

Рынок является конкурентным, барьеры на вход невелики, поэтому казахстанские компании вынуждены конкурировать между собой посредством внедрения новых видов услуг и снижения стоимостей на уже продаваемые на рынке. Сегодня местные казахстанские телекоммуникационные компании не обладают всем спектром передовых наработок и технологий, которые существуют в мире. Вследствие этого государство вынуждено разрешить иностранное участие в составе крупнейших сотовых и интернет провайдеров, которые развернули здесь свои сети и уже давно укрепили свои позиции.

Рынок испытывает определенный рост, а вместе с ним – казахстанские участники рынка, как и большинство других казахстанских компаний, находятся в условиях дефицита финансирования для реализации крупномасштабных инвестиционных программ, без чего невозможно в настоящее время не только усилить, но и удержать имеющиеся конкурентные позиции.

Вследствие быстрого развития телекоммуникационных технологий, одной из главных тенденций на рынке связи и в Казахстане, и в мировом масштабе является ускорение бизнес-процессов в цепочках создания стоимости (от закупки необходимых компонент до конечных потребителей).

В результате, весь этот комплекс факторов диктует определенные требования к участникам рынка, которые можно объединить одной целью – стать конкурентоспособной компанией.

Конкурентоспособная компания это эффективная бизнес-система, способная завоевать и удерживать существенную долю рынка, а, следовательно, обеспечивать рост доходов и финансовое благополучие. Следствием высокой конкурентоспособности является: наличие собственных возможностей для внедрения в практику передовых идей, стабильность и устойчивость к изменениям на рынке, способность качественно и в срок выполнять государственный заказ, высокая привлекательность для инвесторов и кредиторов. На растущем казахстанском рынке телекоммуникаций лидерство сможет захватить лишь та компания, которая сумеет:

• четко понять свое место на рынке и разработать стратегию развития;
• разработать стратегический проект, который позволит захватить лидерство;
• привлечь финансирование для реализации данного проекта.

При этом конкуренты останутся далеко позади.

Многочисленные исследования последних лет в области стратегического менеджмента показывают, что успех корпораций в конкурентной борьбе зависит от трех базовых групп факторов:

• внутренние компетенции;
• внешние компетенции;
• динамические способности. 

Именно низкие динамические способности (низкий инновационный потенциал, неспособность быстро адаптироваться к изменениям на рынке и управлять знаниями) являются одной из наиболее значимых причин слабой конкурентной позиции казахстанских компаний. Для успеха в конкурентной борьбе не столь важно, какими активами обладает компания в данный момент времени. Важно то, с какой скоростью она способна создавать необходимые активы и развивать их.

Под внутренними и внешними компетенциями следует понимать только такие факторы, которые обеспечивают компании существенные, пороговые конкурентные преимущества. Как правило, это такие факторы, для создания которых требуется значительный период времени и опыт работы в определенной отрасли. Например, к внутренним компетенциям можно отнести следующие:

• НИОКР (ноу-хау, технологии, способность создавать конкурентоспособные услуги или продукцию);
• наличие отработанных и эффективных бизнес-процессов (управление проектами, логистика, сбыт, маркетинг, планирование, бюджетирование, мотивация персонала и пр.);
• наличие уникальных технологий, которые недоступны конкурентам;
• наличие квалифицированного персонала, который нелегко может быть найден на рынке и на подготовку которого требуется значительное время.

К внешним компетенциям относятся:

• связи с поставщиками и потребителями (агентами, дилерами и дистрибьюторами);
• возможности лоббирования (связи с органами государственного управления);
• способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме, в кратчайшие сроки и по приемлемой стоимости (связи с финансовыми институтами и инвесторами);
• наличие раскрученной торговой марки (товарный знак), широта охвата и устойчивые связи с клиентами и т.п.

Таким образом, стратегия развития компании, нацеленная на достижение лидерства на рынке, должна представлять собой набор мер, направленных на усиление ключевых компетенций, развитие динамических способностей и нейтрализацию слабых сторон деятельности предприятия.

Отдельно остановимся на вопросах интеграции участников рынка и созданию интегрированных структур. Создание работоспособной интегрированной структуры сложный процесс, представляющий собой совершенно определенную последовательность действий, включая:

• тщательный анализ сильных и слабых сторон компаний потенциальных участников объединения;
• разработку стратегии развития объединения;
• выбор наиболее приемлемой модели образования объединения, соответствующей стратегии объединения;
• определение справедливого долевого участия сторон;
• формирование организационной структуры и ключевых бизнес-процессов, позволяющих реализовать стратегию наилучшим образом;
• разработка принципов и механизмов управления объединением.

Пренебрежение этими вопросами приводит к тому, что объединения так и не становятся едиными корпорациями с общим видением будущего, целями, разграниченными полномочиями и ответственностью, четкими принципами управления и эффективными бизнес-процессами, а также сбалансированными интересами всех заинтересованных сторон.

Таким образом, непродуманные действия могут привести не к усилению, а к ослаблению конкурентоспособности предприятий и, как следствие, к возможному разрушению всей интегрированной системы.

Ключевая компетенция – способность привлечь финансирование, обеспечить развитие предприятия без привлечения дополнительного финансирования невозможно. Даже если компания сегодня прибыльна, время, требуемое для формирования необходимого объема капитала, за счет исключительно собственных средств, не оставляет шансов ей сохранять конкурентоспособность в стремительно меняющемся мире.

Фактически сейчас у отечественных производителей и дистрибьюторов есть две возможности для выживания и развития:

Первая возможность – интегрироваться с крупными западными компаниями (т.е. фактически найти стратегического инвестора), использовать их ноу-хау, технологии и финансирование, но при этом потерять самостоятельность, превратившись в зависимый сегмент сложной цепочки создания стоимости, ядро которой находится за пределами Казахстана.

Вторая возможность это привлечение финансового инвестора. Финансовые инвесторы рассматривают объект для инвестиций как бизнес, имеющий (в отличие от стратегических инвесторов) самостоятельную стоимость.

Для казахстанских компаний, которые хотят сохранить самостоятельность, а собственники контроль над собственным бизнесом, наиболее оптимальным решением является выход именно на финансовых инвесторов.

Если посмотреть на требования, которые предъявляют финансовые инвесторы к объектам для инвестирования, то помимо финансовых показателей, таких, как рентабельность инвестирования капитала и сроки окупаемости проекта, большое внимание уделяется наличию грамотной управленческой команды, а именно, ее способности не только разработать, но и реализовать проект. Еще одним важным требованием финансового инвестора является наличие продуманной стратегии выхода – т.е. возможности для инвестора выйти через определенный промежуток времени из данного проекта.

Здесь уместным будет упомянуть о главной составляющей инвестиционной привлекательности любого предприятия. Первое, что необходимо компании для взаимодействия с финансовым инвестором, это наличие четкой стратегии развития бизнеса. Стратегия развития это не абстрактные слова, это четкое понимание того, как компания собирается на этом конкурентном рынке усиливать свою конкурентную позицию.

Добиться роста объемов продаж компания может только за счет двух факторов – за счет роста емкости самого рынка либо за счет увеличения доли на рынке за счет доли конкурентов. А для этого необходимо четко понимать, почему компания лучше других на этом очень рынке, какова ее доля на рынке, в чем ее конкурентные преимущества. Именно это и создает добавленную стоимость по отношению к тем финансовым и материальным активам, которые существуют у данного конкретного предприятия.

Время – деньги. Главный ресурс, который есть сейчас у игроков на рынке, это время. Тот, кто сейчас не упустит момент и, грамотно подготовившись, привлечет финансирование, реализует свой крупномасштабный инвестиционный проект тот займет лидирующее положение на этом рынке. Можно, конечно, все делать самостоятельно, но роль консультанта состоит именно в том, чтобы точно в срок предоставить именно те знания, которые необходимы для решения данного конкретного вопроса. Just in time knowledge этот термин раньше применялся в производственной логистике, но сегодня он приобрел более глубокий смысл. Это именно то, что привносят консультанты по управлению и инвестициям для компаний, заинтересованных в усилении своей конкурентной позиции и привлечении финансирования для реализации крупномасштабных инвестиционных проектов. В процессе подготовки и взаимодействия с инвесторами очень много тонкостей и подводных камней. К сожалению, второго шанса у компании, как правило, не бывает.

Сегодня ни у кого не вызывает сомнение, что на рынке конкурируют не отдельные продукты, а корпорации, представляющие эти продукты. Неудачи в одной стратегической области бизнеса должны компенсироваться успехами в других и не приводить к разрушению корпорации в целом. Следует также принимать во внимание, что компании вынуждены конкурировать на рынке с международными корпорациями, с комплексными бизнес системами, обеспечивающими выполнение всех, без исключения, бизнес-функций, необходимых для лидерства в конкурентной борьбе. Роль квалифицированных консультантов как советников в вопросах управления и привлечения инвестиций в данных условиях трудно переоценить.

Упоминание, в числе прочих отраслей, отрасли телекоммуникации говорит о стратегическом интересе государства в ее развитие. Мало того, государство создает равные условия для всех участников этой отрасли.

Особая заинтересованность государства видна на примере стратегических направлений деятельности Агентства РК по информатизации и связи:

• предоставление государственных электронных услуг населению и организациям;
• обеспечение населения и организаций доступными и качественными услугами связи;
• переход граждан и организаций к широкому использованию информационнокоммуникационных технологий в повседневной жизни [2].

О проблемности отрасли говорит анализ текущей ситуации по стратегическому направлению «Обеспечение населения и организаций услугами доступными и качественными связи».

Проблемы:

• низкие темпы телефонизации сельских населенных пунктов;
• низкий уровень плотности абонентов фиксированной связи;
• отсутствие реальной конкуренции на рынке фиксированной связи;
• недостаточное развитие широкополосного доступа к сети Интернет;
• нехватка свободных полос радиочастот;
• проблемы взаимоподключений сетей между операторами подвижной и фиксированной связи;
• проблемы обмена интернеттрафиком между операторами связи на территории Республики Казахстан;
• высокие тарифы на услуги сотовой связи.

Проводимые мероприятия:

• в рамках реализации Программы развития отрасли телекоммуникаций Республики Казахстан на 2012-2015 годы проводимые мероприятия по развитию телекоммуникационной отрасли позволили достичь следующих результатов: плотность фиксированных телефонных линий – 20,8 на 100 жителей страны; плотность абонентов сотовой связи 87 на 100 жителей страны; плотность пользователей Интернета 11 на 100 жителей страны; уровень цифровизации местных сетей телекоммуникаций 83%;
• количество абонентов сотовой связи составило более 12 млн., при этом показатель плотности составил 87 абонентов на 100 жителей, что превышает установленный Программой развития отрасли телекоммуникаций показатель 50 на 100;
• агентством, совместно с операторами сотовой связи проводятся мероприятия, направленные на снижение тарифов: в 2012 году операторами сотовой связи предлагались различные тарифные планы, в которых тарифы пересмотрены в сторону снижения; тарифы ТОО «Мобайл Телеком– Сервис» 15 тенге в минуту по всем направлениям внутри страны и 32 тенге на международные звонки, тариф на звонки внутри снижен до 0 тенге (15 тенге за соединение);
• агентством выданы разрешения на использование радиочастотного спектра более 20 компаниям для оказания услуг беспроводного радиодоступа (Wi-Fi, WiMax);
• в настоящее время в Казахстане наблюдается рост числа пользователей сети Интернет. По итогам 2010 года плотность пользователей Интернет составляла 2,7 на 100 жителей; в 2011 году 4 пользователя на 100 жителей; по состоянию на июнь 2012 года 11 на 100 жителей. Подключено к сети Интернет 7405 школ или 94 %, из них 5785 сельских школ или 92,5% от общего числа школ в СНП;
• операторами связи осуществляется построение городских мультисервисных сетей доступа и транспортных сетей Metro Ethernet на базе существующей городской волоконно-оптической инфраструктуры, что позволит организовать внедрение новых видов услуг таких, как массовый широкополосный доступ в Интернет на основе ADSL, организовать городские высокоскоростные каналы;
• ТОО «Востоктелеком» выданы лицензии и разрешения на использование радиочастотного спектра для телефонизации и интернетизации сельских населенных пунктов по технологии CDMA450;
• агентством в рамках Межведомственной комиссии по радиочастотам проводятся работы по высвобождению полос радиочастот для гражданского назначения.

Очевидно, что основная причина низкого уровня информатизации, телефонификации и интернетизации населения кроется в слабости самой отрасли телекоммуникационных услуг. Слишком много неудачных проектов выводится операторами на рынок, слишком низкая отдача от продажи телекоммуникационных услуг и как следствие боязнь операторов во вложении средств в новые, инновационные проекты.

ЛИТЕРАТУРА

1. Стратегический план развития Республики Казахстан до 2020 года. http:// www.minplan. kz/ 2020
2. Нечитайло, А.И. Учет финансовых результатов и использования прибыли. – СПб., 2009. – 104 с.