Развитие лидерских качеств руководителя как социально-экономическая проблема

Понятие «руководство» означает буквально «ведение за руку». В соответствии с этим, в качестве руководства принято рассматривать работу руководителя с подчиненными по решению служебных задач в процессе непосредственного контакта.

Организационное руководство представляется как произвольное (целенаправленное) воздействие на руководимых людей, а также их общности, направленное на побуждение их к активному поведению и деятельности по достижению поставленных целей.

Руководство включает в себя взаимодействие и общение между личностями и характеризуется в первую очередь понятием «стиль руководства». Также деятельность руководителя сопровождается и во многом обеспечивается такими социальнопсихологическими феноменами, как «признание» и «авторитет», которые являются необходимыми конструктами лидерства.

К числу характеристик стиля руководства можно отнести лишь такие, которые непосредственно отражают особенности взаимодействия руководителя, как со всем коллективом в целом, так и с отдельными работниками.

Авторитарное руководство, с одной стороны, позволяет выполнить больший объем работы, чем демократичное, вместе с тем, с другой стороны приводит к снижению процессов саморегуляции в деятельности группы, к актуализации позиции ожидания указаний подчиненными, к отсутствию группового мышления и снижению оригинальности решений, к повышению напряженности в коллективе. При либеральном руководстве, по сравнению с демократическим стилем, уменьшается объем и ухудшается качество работы. При этом участники экспериментов отдавали явное предпочтение демократическому стилю.

На наш взгляд, нельзя однозначно определить универсальную предпочтительность того или иного стиля. Эффективность стиля руководства во многом предопределяется спецификой деятельности, особенностями выполняемых задач, а также социально-психологическими характеристиками коллектива. В частности, проведенные в США исследования М.Х. Мескон и др. показали, что демократический стиль не всегда бывает наиболее продуктивным. Было установлено, что работники таких профессий, как полицейские, пожарные, административные помощники и т.п. отдают предпочтение авторитарному руководству с четкой постановкой задач и прописыванием инструкций, которые они могли бы использовать в своей деятельности.

Стилевые особенности эффективного руководства могут претерпевать значительные изменения в зависимости от условий профессиональной деятельности, специфики решаемых задач и социальнопсихологических характеристик коллектива.

Американский социальный психолог Р. Лайкерт исследовал взаимосвязь эффективности ряда производственных организаций и особенностей стиля руководства их руководителей. Результаты его работы показали, что большинство организаций с низкой эффективностью находятся под руководством людей, ориентированных на процесс выполнения работы и стремящихся держать своих подчиненных постоянно занятыми в производственном цикле. Такое поведение, как отмечает Р. Лайкерт, созвучно идее Ф.Тейлора о разбиении работы на части, отборе и обучении людей для выполнения этих частей работы и приложении постоянного давления для улучшения их результатов.

В то же время, наиболее эффективные предприятия находились под руководством людей, фокусировавших внимание на сотрудниках. Руководители успешных предприятий рассматривали свою деятельность как работу с людьми, а не с производственными заданиями. Они видели задачу руководителя в том, чтобы помогать подчиненным делать свою работу высокоэффективно, стремились узнать сотрудников как личностей и способствовали наибольшему проявлению их личностного потенциала. При этом допускалось максимальное участие подчиненных в принятии решений, а руководители осуществляли общий, а не детальный контроль и были в большей степени ориентированы на цели, а не на методы.

Суммируя эти результаты, Р. Лайкерт выделил четыре системы стиля руководства:

1. Эксплуататорско-авторитарная;
2. Благосклонно-авторитарная;
3. Консультативно-демократическая;
4. Основанная на участии.

Система 1 основана на чувстве страха, наказании и повиновении подчиненных. Внутригрупповые коммуникации, в этом случае, развиты слабо, лидеры и подчиненные психологически далеки друг от друга, основной объем решений принимается руководством организации.

Система 2 представляет собой благожелательный авторитарный тип лидерства, основанный на наказаниях и поощрениях. Поведение сотрудников подчинено руководителям, все важные решения принимаются наверху, но решения, предписанные определенными схемами, могут быть делегированы на более низкие уровни. Информация, предоставляемая подчиненными руководителю, во многом ограничена тем, что руководитель хочет услышать.

Система 3 отражает консультативный тип руководства, основанный на поощрениях, и лишь в особых случаях на наказаниях. Коммуникации направлены как вверх, так и вниз. Основные для организации решения принимаются наверху, вместе с тем предусматривается некоторое участие коллектива в подготовке важных решений. Все решения, касающиеся частных вопросов, принимаются на более низких уровнях.

Система 4 характеризуется привлечением к управлению членов коллектива. Руководство осуществляет экономическое поощрение и полностью использует участие группы в установлении целей, связанных с высокой производительностью и с улучшением методов работы. Коммуникации осуществляются как вверх и вниз, так и по горизонтали, подчиненные и руководители психологически близки. Решения принимаются коллегиально. Процедура принятия решений интегрирована в формальную организационную структуру, где организация рассматривается как множество перекрывающихся групп, а каждая группа связана с остальной частью организации с помощью людей, которых автор называл «связующими булавками». Эта система управления, по оценке Р. Лайкерта, обеспечивает высокую производительность, активное участие отдельных людей в делах организации и лучшие отношения между лидерами-менеджерами и подчиненными.

Наиболее успешными являются руководители, которые сумели собрать своих сотрудников в эффективные группы, чьи подчиненные обладают согласованным поведением и высоким уровнем удовлетворения от работы, что более характерно для системы четвертого типа. Но возможны и исключения: технически компетентное, ориентированное на работу, жесткое управление может достигать высокой производительности (в частности, при поддержке жестких мер контроля). Однако в этом случае повышается текучесть кадров и количество конфликтов между работниками и управлением.

В современных производственных организациях руководителям различных уровней необходимо максимально способствовать тому, чтобы все действия в рамках определенной организационной структуры рассматривались как взаимодополняющие и были направлены на формирование и поддержание достоинства и значимости сотрудников. Идеальный случай когда все сотрудники осознают, что цели организации имеют для них личное значение, и рассматривают свою работу, вносящую вклад в достижение целей, как значимую, необходимую и сложную. В этом случае, чтобы выполнять работу эффективно, они будут нуждаться в поддержке руководства. В свою очередь, руководство должно видеть свою главную функцию в предоставлении поддержки подчиненным в целях повышения эффективности их работы, в осуществлении общего руководства и контроле над реализацией стратегических задач.

При этом если принять положение о том, что стиль руководства является выработанным индивидом своеобразным «почерком» решения управленческой задачи и взаимодействия с подчиненными, то можно утверждать, что предпочитаемый стиль руководства во многом «вырабатывается» руководителем в процессе освоения им руководящей деятельности. Соответственно, если профессиональное становление руководителя происходило в статичной, не изменяющейся ситуации, то и выработанный им стиль будет в большей степени соответствовать аналогичным условиям. И чем дольше руководитель будет действовать в рамках одного стиля, тем менее гибким к его изменению он окажется, если возникнет необходимость адаптировать его к новой ситуации.

Практика показывает, что нередко руководители, в определенных ситуациях освоившие успешный стиль руководства, при перемещении в другое подразделение (организацию) стремятся не перестраивать стиль руководства, а приводить новую ситуацию в соответствие с выработанным у них стилем, если есть такая возможность. Это проявляется в том, что ориентированный на задачу руководитель, отдающий предпочтение авторитарному стилю, при перемещении на другую должность стремится структурировать новую ситуацию, прибегая к жесткой регламентации распорядка дня и работы, а возможно, и нагнетанию психологической атмосферы, что, в конечном итоге, даст ему повод и право применять к сотрудникам привычные для него жесткие авторитарные меры.

Соответственно, гибкий стиль вырабатывается у руководителя в процессе приобретения им опыта профессиональной деятельности в различных ситуациях, особенно на начальных этапах профессионального становления.

Данная концепция в настоящее время активно используется за рубежом при подготовке менеджеров, которым предоставляется возможность попрактиковаться в роли руководителя в различных управленческих условиях (подразделениях). При этом практика показывает, что успешность в освоении руководителем различных стилей во многом обусловлена его индивидуальной предрасположенностью и связана с совокупностью индивидуальнотипологических качеств и способностей, а также предпочитаемой манерой взаимодействия с окружающими людьми, в том числе в бытовых ситуациях.

Несмотря на то, что во многих случаях реальное лидерское поведение бывает неотделимо от руководящей позиции, которую занимает лидер, управляя группой, мобилизуя и направляя ее на выполнение общегрупповой задачи, тем не менее, для лучшего понимания сущности организационного лидерства обычно проводится разделение социально-психологической позиции лидера и управленческой позиции руководителя.

Попытки разграничить и противопоставить понятия лидерства и руководства активно предпринимались и в отечественной социальной психологии в начале 1970х годов. В первом случае выделялось естественное, свободное, неформальное начало, во втором официальное.

Основные отличительные черты лидера и руководителя, которые в последующем «официально» утвердились в советской науке:

1. Руководитель назначается официально, лидер выдвигается неофициально.
2. Руководителю права и полномочия даны законом. Лидер не обладает подобными правами и полномочиями.
3. Руководитель выполняет несколько социальных ролей, в том числе является представителем группы вовне. Деятельность лидера ограничивается рамками внутригрупповых отношений и взаимодействий.
4. Руководитель несет внешнюю персональную ответственность за деятельность группы и ее результаты, в том числе перед законом. Лидер не несет подобной ответственности за работу группы и за все, что в ней происходит (если, конечно, группа в своей деятельности не нарушает закон).

В настоящее время большинство исследователей разделяют представление о том, что все функции руководителя в своей основе опираются на искусство лидерства, и их успешное выполнение зависит от овладения руководителем методами и навыками лидерства. В конечном итоге исполнителем любой профессиональной роли является личность, а в деятельности любого руководителя присутствует психологическое, в том числе лидерское начало, которое преломляет все инструкции и алгоритмы взаимодействия с подчиненными. Каждый руководитель обладает возможностью использовать ресурсы организационного лидерства в практике управления. Однако объем этих возможностей во многом зависит от его личностных особенностей, профессионально-психологической компетентности, а также условий, в которых осуществляется управленческое взаимодействие.

Полезно еще раз выделить понятие «акт лидерства». Лидерство формируется в процессе событий, имеющих начало и конец. Когда встречаются лидер и последователи, возникают и сферы их взаимодействия. Затем они достигают зрелости, завершаются и возрождаются при следующей их встрече. При этом у большей части событий, подтверждающих факт лидерства, короткий срок действия. Иными словами, лидерство складывается из дискретных реальностей актов лидерства, а в остальное время существует лишь как образ в восприятии последователей.

В результате, с точки зрения взаимодействия, деятельность руководителя предстает как взаимодополняющее использование в общении с подчиненными разных ролей. В одних ситуациях он может выступать в роли руководителя, совершая акт руководства и используя формальную должностную власть, а в других в роли организационного лидера (совершая акт лидерства), используя при этом неформальное, личностное влияние.

Однако подход к рассмотрению лидерства через аналогии неформального и формального влияния применим для руководителей небольших подразделений (малой социальной группы), но он не всегда в полной мере может быть использован при рассмотрении деятельности и позиции первого руководителя крупной организации, число сотрудников которой измеряется тысячами. В последнем случае сотрудникипоследователи могут редко, а иногда и вообще лично не встречаться с руководителем, не наблюдать актов лидерства руководителя как проявлений его неформального влияния. Тем не менее, они могут признавать в нем лидера, демонстрировать готовность следовать за ним, даже воспринимая его лишь как легенду. В этом случае организационное лидерство предстает в иной позиционной форме, вбирая в себя элементы политического лидерства.

Таким образом, с функциональной позиции, первый руководитель организации является лидером тогда, когда он действительно предстает перед сотрудниками «впередсмотрящим», имеет перспективное видение эффективного развития организации и способствует его осуществлению. В ином случае руководитель превращается просто в управляющего (руководителяадминистратора). Без перспективной цели организация поглощается текущей деятельностью, вязнет в ней, что приводит к застою и стагнации.

Традиции американского менеджмента предполагают, что хороший руководитель должен быть и лидером. При назначении сотрудника руководителем на какомлибо уровне управления желательно, чтобы в течение определенного срока (как правило, нескольких месяцев) он стал лидером. Если сделать это ему не удается, то, согласно неписаным правилам, руководитель должен освободить занимаемое место для того, кто может стать лидером.

Для того, чтобы постичь смысл и природу лидерства, необходимо рассматривать не просто качества лидеров, но и то, что они делают, как и в каких целях они используют присущие им свойства и сформированные навыки. В конечном итоге, последователи могут замечать только поведение и поступки лидера. Личностные и деловые качества являются обеспечением деятельности лидера и во многом формируются («шлифуются») в процессе этой деятельности.

Каждый лидер в той или иной степени выполняет определенные функции, специфика которых обусловлена особенностями деятельности группы. Ниже представлены основные функции организационного лидера, многие из которых входят в круг обязанностей и формальных руководителей:

1. Направляющая функция. Одной из важнейших функций лидера является установление приоритетных целей деятельности и функционирования группы и мотивирование последователей на ее достижение.
2. Функция планирования. Лидер в той или иной степени принимает обязанности разработчика методов и средств достижения приоритетных целей. Эта функция может включать в себя как определение непосредственных шагов, так и разработку долгосрочных планов деятельности организации. Нередко лидер является единственным «хранителем» плана действий: он один знает дальнейшие пути, в то время как все остальные члены группы знакомы лишь с отдельными, не связанными между собой частями плана.
3. Контрольно координирующая функция. Лидер является координатором деятельности группы. Независимо от того, сам ли он разрабатывает основные направления деятельности, или они предписываются ему сверху, в круг его ответственности неизменно входит функция наблюдения за исполнением.
4. Административная функция. Лидер является источником поощрений и наказаний. При этом, помимо официальных мер поощрения и наказания, лидер, являясь основоположником групповых норм, может применять неформальные социальные санкции и приемы, с помощью которых коллектив выражает уважение тем, чье поведение соответствует его ожиданиям, и проявляет недовольство теми, кто не оправдывает возложенных надежд.
5. Экспертная функция. Лидер часто является лицом, к которому обращаются как к источнику достоверной информации, или квалифицированному специалисту, или просто за житейским советом.
6. Представительская функция. Лидер является официальным лицом группы, представляющим ее во внешних инстанциях. Он отождествляется со всеми членами группы, их коллективным разумом и ценностями, трансформирует информацию, исходящую от группы и получаемую для группы.
7. Эмоционально регулятивная функция. Лидер является регулятором межличностных и деловых взаимоотношений внутри группы, а также моральнопсихологического климата в коллективе. При этом регулирование может им осуществляться как лично, так и через коммуникативную сеть, составленную из приближенных ему людей.
8. Нормообразующая функция. Лидер во многом является основателем групповых норм, а также эталоном, задающим тон поведения и профессионального взаимодействия для остальных членов группы.
9. Мировоззренческо-формирующая функция. Лидер во многом служит источником ценностей, составляющих групповое мировоззрение. В целом, он отражает идеологию того общества, к которому принадлежит группа, однако именно он является контролером и транслятором поступающей извне информации. Поэтому в масштабах организации частное мировоззрение группы обычно больше соответствует образу мышления руководства, нежели отдельных рядовых членов.
10. Символьная функция. Группы с высокой степенью сплоченности стремятся не только к внутренним, но и к внешним отличиям от остальных групп. Такие группы вырабатывают различные знаки отличия в одежде и поведении. Нередко лидеры, являясь ядром таких групп, сами выполняют функцию символов.

Перечисленные функции лидеров имеют неодинаковое значение применительно к различным группам. Их значение колеблется, в зависимости от внутренних и внешних факторов жизнедеятельности коллектива. Поэтому среди этих функций нельзя выделить главные и второстепенные. Однако можно предположить, что становление руководителя в статусе лидера зависит от актуализации в его деятельности тех или иных функций, наиболее востребованных его последователями. При этом решающее значение имеет не столько то, какие функции выполняет лидер, сколько как он их выполняет, как это воспринимается его последователями. Одни и те же функции различные лидеры могут осуществлять по-разному, в соответствии с их индивидуальными особенностями и предпочтениями, даже оставаясь при этом одинаково эффективными. В этом проявляется индивидуальный стиль лидерства.

ЛИТЕРАТУРА

1. Ильин Н.И., Лукманова И.Г., Немчин А.Н. Управление персоналом / Под общ. ред. В.Д. Шапиро. М., 1996. С. 484.
2. Евтихов О.В. Стратегии и приемы лидерства: теория и практика. – СПб.: Речь, 2007.238 с.
3. Шеклтон В. Психология лидерства в бизнесе. – СПб.: Питер, 2003. – 222 с.