Приоритеты развития корпоративного управления в Казахстане

Аннотация

В статье определены приоритетные направления корпоративного управления, которые выражаются в поиске, исходя из теоретического обобщения закономерностей функционирования корпоративных структур в условиях рынка и выявления особенностей корпоративного управления, обоснованы пути совершенствования управления в нефтяных компаниях Казахстана.

В статье осуществлен систематизированный анализ функционирования нефтяной отрасли Казахстана, на основе которого обоснованы и выявлены особенности корпоративного управления в крупных нефтяных компаниях, а также направления совершенствования и приоритеты развития корпоративного управления в Казахстане.

ВВЕДЕНИЕ

Многообразный опыт, накопленный в разных странах мира высокоразвитых и менее развитых, свидетельствует, о том, что среди всех ресурсов предприятий (материальных, трудовых, финансовых и др.) важнейшее значение имеет стратегическое управление, т.е. способность и умение вырабатывать цели, определять ценности, координировать выполнение задач и функций, обучать работников и добиваться эффективных результатов их деятельности. Именно это характеризует назначение стратегического управления, его качество и эффективность, его воздействие на производственный труд все большего и большего числа людей с разным образованием, опытом, квалификацией и интересами. Поэтому большое теоретическое и практическое значение имеют проводимые в настоящее время обсуждения и исследования мнения ученых и бизнесменов об основных тенденциях изменения менеджмента в XXI в.

В условиях широкомасштабных процессов смены форм собственности интересы выживания предприятий порождает тип управления, который является промежуточным, - уже не административно-командным, но еще не рыночным. Это - переходное стратегическое управление, которое имеет две стороны. Одна из них - изменения в самом управлении (демократизация, децентрализация, переход от вертикальных к горизонтальным связям и др.), а другая - управление самим переходом от одной экономической системы к другой.

ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

В переходный период предприятия оказываются в постоянно меняющейся экономической обстановке, в крайне нестабильных институциональных условиях, при этом законодательная база нередко недостаточно разработана и противоречива. Возможности выживания предприятий очень часто не ясны и не очевидны. Те структуры и методы менеджмента, которые в западных фирмах отрабатывались в течение многих десятилетий, в переходный период не могут переноситься на отечественные предприятия механически, без учета конкретных внутренних и внешних условий. Потребовалось время для накопления собственного опыта. Это касается и децентрализации внутрифирменных структур, и становления контрактной системы, функций маркетинга, использования ценных бумаг, финансовой и банковской деятельности. То же самое можно сказать и о других важнейших аспектах управления - участия акционеров в стратегическом управлении компаниями, формах и методах работы советов директоров и правлений, договорных отношениях, формировании жизненно необходимой рыночной инфраструктуры. При этом основное значение имеет предоставление в распоряжение руководителей совершенных информационных систем, что открывает огромные возможности для получения ими точных данных и состоянии производства, позволяет разрабатывать обоснованные стратегии хозяйственного развития и успешно вести конкурентную борьбу на мировых рынках. Не менее важным фактором эффективного стратегического управления является отношение к людям как к ведущему ресурсу, к капиталу, а не как к издержкам производства.

Переходный период долгий, но не бесконечный. В течение этого времени должны возникнуть условия для использования новой научной модели стратегического управления, в основе которой лежат интеграционные процессы в организациях, соединение вместе внутренних рынков компаний, их объединение с помощью глобальных информационных систем в промышленные и другие союзы самых разных типов [1].

Для Республики Казахстан с ее многообразным историческим опытом и огромными масштабами ресурсного потенциала и производства такая долгосрочная перспектива стратегического управления в рыночной экономике представляется вполне возможной и осуществимой.

Интересные выводы и прогнозы, касающиеся перспективных проблем развития стратегического управления, недавно были опубликованы Центром современных исследований по управлению при Уортоновской школе Пенсильванского университета. Задача этого нового центра - проводить исследования и обучение, отвечающие нуждам управленческой практики и общества в XXI в. Главное в тех выводах, к которым пришли ученые центра, состоит в том, что ключевыми направлениями изменений в управлении должны стать: предвидение и лидерство, организационное построение, движущие силы бизнеса.

В опубликованном докладе подчеркивалось, что в настоящее время происходит изменение взглядов на руководство у должностных лиц. Если раньше в ответе на вопрос, какое качество ценится руководителями больше всего, наиболее часто отмечалась решительность, то теперь наиболее ценным фактором считается предвидение. Участники опроса выделили следующие характеристики эффективного корпоративного предвидения: простота и ясность целей; возможность их оценки; цель, стимулирующая организацию к более высоким достижениям; вероятность и достижимость цели; легкая коммуникабельность с акционерами - от высшего руководства до младших работников, возможность для всех работников вносить свой вклад и т.п.

По мере того как расширяется круг вопросов, встающих перед высшими должностными лицами, некоторые организации выбирают группу лидеров, которая может разрабатывать перспективные проблемы. C этой же целью вносятся изменения в организацию и деятельность советов директоров, а именно разделяются функции высших должностных лиц и председателя; обеспечивается полная поддержка советов директоров персоналом; укрепляется роль собраний по выдвижению кандидатур в совет директоров; при советах директоров создаются рекомендательные советы, состоящие из внешних экспертов.

В новейшей литературе в области стратегического управления много внимания уделяется рассмотрению путей перехода к так называемым горизонтальным корпорациям, с развитием которых связываются основные тенденции формирования организаций будущего. Анализ накопленного опыта показывает, что простое уменьшение размеров предприятий не приводит к существенному увеличению производительности, на что надеялись многие компании. Происходит дальнейшее переосмысливание путей развития. Те или иные различия новых организационных моделей не исключают того, что имеются некоторые общие признаки горизонтальной корпорации, которая, как утверждается, займет ведущее место среди деловых организаций будущего. Прежде всего обращается внимание на то, что организационная структура формируется не по отношению к поставленной задаче, а вокруг процесса. Вместо создания структур на основе набора функций и департаментов компания строится вокруг ее трех-пяти коренных процессов со специфическими целями в каждом из них. Такая структура представляет собой плоскую иерархию. Сокращается вертикальное администрирование, сочетаются фрагментарные задачи. Устраняются работы, которые не обеспечивают получение добавленной стоимости. Происходит минимизация деятельности внутри каждого процесса. Используется как можно меньшее число коллективов для наиболее полного осуществления соответствующих процессов.

Важной чертой подобной организации дела является использование групп (команд) для управления любыми работами. Группы (команды) становятся основным «строительным» блоком организации. При самоуправлении групп ограничивается руководящая роль менеджеров в организации. Группа имеет большую цель. Ответственность и подотчетность используются для оценки степени достижения поставленных целей. При этом ведущим звеном и показателем успеха становится удовлетворение потребителей, а не увеличение запасов товаров или рентабельности. Считается, что прибыль будет обеспечена и выпуск товаров будет расти, если потребители будут удовлетворены. Принципиальное значение имеет то, что оценки и система оплаты труда устанавливаются по результатам деятельности группы (команды), а не столько за индивидуальные действия и достижения. Поощряются развитие различных умений и овладение персоналом несколькими профессиями вместо узкой специализации.

Новая корпоративная модель, расширение кооперирования среди конкурентов, поставщиков и потребителей меняют традиционные представления о границах компании. Профессиональные значения и умения каждого партнера позволяют создавать «лучшую во всем» организацию, в которой любая функция и процесс реализуется на мировом уровне, что невозможно достичь в отдельной компании. В результате достигается и более высокая эффективность производства, возникает обстановка взаимодоверия и взаимоответственности. Партнерство здесь менее формально. Компании соединяются вместе для того, чтобы использовать специфические возможности, которые для отдельно взятых компаний не существуют. Информационные сети помогают установить связи между компаниями.

C учетом процессов организационного развития, которые в разных сочетаниях уже осуществляются, можно предположить распространение структур, образующих горизонтальные корпорации, характеризующие отмеченными особенностями [2].

В нынешних условиях менеджеры могут реально лидировать в бизнесе только в том случае, если они широко используют информационные технологии. Принятие обоснованных решений прямо зависит от того, какой объем информации поступает и как она используется. Руководители постоянно получают огромный объем разнообразной информации, однако многие из них не могут достаточно эффективно ее использовать. Эта проблема в ближайшем будущем станет еще более актуальной. Информация и по характеру и по объему в предстоящие 10 лет изменится больше, чем за прошедшие 70 лет. Для того, чтобы использовать ее результативно, нужно научиться формировать и овладевать информацией о внешних для предприятия факторах, которой явно не хватает в настоящее время. В будущем необходимо соединить или, как минимум, сделать совместными две информационные системы, которые соседствуют друг с другом, но не взаимосвязаны - старые учетные системы и новые информационные системы для управления.

Изменения отдельных элементов современной и будущей моделей управления. Для более четкого понимания основных тенденций изменений в управлении можно выделить две основные фазы ее эволюции. Вначале функции управления отделились от собственности оно стало профессиональным, со своим кругом задач, функций и собственных прав. Вслед за Д. Сименсом в Германии Морган, Д. Карнеги и Д. Рокфеллер (США) провели массивную реорганизацию предприятий и железных дорог, возвысили положение наемного управляющего с его стратегией, тактикой, методами принятия и реализации решений. Второе изменение фундаментального характера произошло двадцатью годами позже.

Развитие этого направления до последнего времени можно было наблюдать в современных корпорациях, основы которых заложил П. Дюпон в начале 20-х годов и продолжил А. Слоун в результате организационной реконструкции «General Motors». Была внедрена, в частности, командно-административная организация с ее вертикально-соподчиненным характером, прогрессирующей ориентацией на децентрализацию, централизованным обслуживающим аппаратом, профессиональным управленческим персоналом, бюджетным контролем и, что весьма важно, с разделением функций политики и оперативной деятельности. Эта фаза завершалась массивными реорганизациями крупных компаний, в результате которой была создана модель большого бизнеса, распространившаяся впоследствии во всем мире.

В настоящее время организация управления вступает в третью фазу: переход от командно-контрольной организации, разделенной на департаменты и отделения, к «информационно-базирующейся» организации специалистов, глубоко владеющих знаниями. Сегодня мы можем только предполагать, как будет выглядеть эта организация, какими будут ее основные характеристики, черты и требования, что будут представлять ее ценности, структуры и поведение. Ориентировочно можно утверждать, что такая организация будет иметь примерно в два раза меньше уровней, чем в настоящее время. Численность менеджеров составит лишь 1/3 сегодняшнего состава [3,4].

Конструирование и создание подобной организации становится задачей ближайшего будущего.

Основные направления изменений отдельных элементов моделей управления - современной и будущей - представлены ниже:

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, следует отметить необходимость формирования подразделений с экономической свободой внутри предприятий. Западные исследователи все чаще отмечают, что одним из основных противоречий рыночной экономики, основанной на либеральных принципах свободного предпринимательства, является то, что большинство корпораций представляет собой централизованно контролируемые, иерархические системы. Именно поэтому такие компании, как «General Motors» и «ІВМ», оказываются неспособными адекватно реагировать на принципиальные экономические изменения, связанные с информационной революцией.

Развитие стратегического управления должно обеспечить использование возможностей и потенциала свободного предпринимательства внутри предприятия. Такие революционные преобразования должны охватить линейные, функциональные, маркетинговые структуры и даже аппарат высших руководителей. Они станут автономными «внутренними предприятиями», которые будут покупать и продавать товары и услуги внутри и вовне, и объединяться едиными информационными сетями, финансовыми системами и предпринимательской культурой. Лидеры автономных подразделений должны сотрудничать в целях придания таким образом «организационной экономике» формы «управляемых рынков», что вызывает необходимость создания стратегических альянсов, совместного использования технологий и решения общих проблем.

Как и любому рынку, внутреннему рынку свойственны динамичные преимущества свободного предпринимательства: ответственность перед внутренними и внешними клиентами; высшее качество и услуги по низким ценам, продолжающееся расширение прав в масштабе всей организации; сокращение и ликвидация бюрократизма; достоверная информация для принятия обоснованных решений; свобода для предпринимательских новшеств; гибкость и быстрое реагирование на возникающие проблемы; стимулирование улучшений в работе.

Организационные рынки (как называют теперь феномен «Внутренних рынков») сокращают учет и отчетность, накладные расходы и другие производственные затраты благодаря выпрямлению операций. Они способствуют предотвращению конфликтов и налаживанию кооперирования, поскольку создают прочную основу для деловых взаимоотношений. Подразделения, имеющие экономическую свободу внутри предприятий, быстрее могут обеспечить изменения в производстве товаров, предоставлении услуг, во всей системе отношений с потребителями.

Список литературы

1. Назарбаев Н.А. Казахстан - 2030. Процветание, безопасность и улучшение благосостояния всех казахстанцев. Послание Президента страны народу Казахстана.
2. Абросимов И.Д. Менеджмент, как система управления хозяйственной деятельностью - M.: Знание, 2012.
3. Ансофф И. Стратегическое управление.-M.: Экономика, 2011.
4. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - M.: Центр экономики и маркетинга, 2007.