Особенности формирования экономической стратегии предприятия

Аннотация. В статье исследованы теоретические аспекты формирования экономической стратегии предприятия, исследован процесс стратегического управления деятельности предприятии, цели и задачи стратегии. Рассмотрена сущность стратегического развития как залога успеха компании, проанализированы и изучены виды и классификация стратегий компании, а также было проведено исследование методов и подходов к формированию стратегии компании. Изучение позволило сделать ряд выводов: наблюдается противоречивость различных точек зрения при выборе стратегии развития компании, при разработке стратегии необходимо свести к минимуму возможные рисковые ситуации.

В условиях информационной экономики предприятиям необходима стратегия развития, учитывающая особенности мировых изменений в сферах производства, маркетинга, управления и др. На уровне предприятия стратегия развития - это, по сути, процесс, посредством которого руководство компании устанавливает действия и долгосрочные результаты, обеспечивая тщательную формулировку, надлежащее внедрение и постоянную оценку разработанной стратегии. Для решения этой задачи возникает необходимость в разработке механизма формирования стратегия развития промышленного предприятия в условиях информационной экономики, основанная на модели гармонизации специализированных бизнес-процессов с управлением бизнес- процессами, интеграции систем управления специализированными бизнес-процессами в общую систему управления промышленным предприятием, а также как информатизация и автоматизация управления бизнес-процессами предприятия. Внедрение такого механизма в практику управления развитием промышленного предприятия даст возможность повысить его конкурентоспособность, увеличить продажи и снизить себестоимость продукции.

Все это подтверждает, что исследуемая проблема является важной и актуальной.

Стратегическое управление – это сложный процесс проработки будущего компании, его долгосрочная эволюция, в рамках которой происходит формулирование стратегии, ее реализация и мониторинг-оценка. Стратегический менеджмент – это современная форма управления компании, прогнозирование, основанное на предвидении изменения окружающей среды, оценке внутреннего потенциала компании и изменения, которые необходимы для гармонизации со средой для достижения поставленных целей и задач.

Стратегическое управление основано на внутренних и внешних факторах, влияющих на компанию. Стратегический менеджмент помогает определить позицию, которую в настоящее время занимает компания и место, которое предполагается занять в будущем, что предполагает, обязательно анализировать и прогнозировать развитие всех факторов, которые могут повлиять на компанию. Это подразумевает: конкуренцию, рынок, определение целей и развитие навыков от компании, направленной на содействие успешной реализации стратегии предприятия.

Стратегический менеджмент представляет собой понятие воздействия, как экономического, так и социально-политического. Он считается:

• процесс, направленный на облегчение управления компанией и использование стратегии для руководства;
• форма хозяйствования, обеспечивающая наилучшее сочетание экономических требований, требования внутренних и внешних партнеров и цели управления;
• процесс, с помощью которого менеджеры устанавливают долгосрочную ориентацию компании, предлагаемые конкретные цели производительности, разработать стратегии для их достижения целей, в соответствии с внешними и внутренними факторами, и выполнение установленных планов действий.

Основным этапом при разработке продуктивной стратегии является стратегический анализ, который дает ясное представление о возможностях компании и ее ресурсном потенциале применительно к потребностям внешней среды, в которой действует предприятие. Руководство компании разрабатывает систему стратегического планирования – набор управленческих решений и действий, которые ведут к созданию особых стратегий, предназначенных для достижения компанией запланированных целей. В материалах Московской Бизнес Школы можно найти определение, что «процесс стратегического планирования – это инструмент, который помогает в принятии управленческих решений» [1]. Стратегическое планирование – одна из базовых задач стратегического управления, которые подробно рассмотрены в модели цикла стратегического менеджмента, предложенного А. Стриклендом, в которой описывается, что помимо организационного стратегического планирования, существуют еще составляющие, такие как – распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация [2].

Так как любое предприятие в Казахстане работает в условиях воздействия внешней среды, то при разработке стратегического анализа для целей анализа вначале рассматривают факторы влияния внешней среды – факторы ближнего и дальнего окружения. Факторы ближнего окружения (ближняя среда) – это факторы, непосредственно влияющие на деятельность компании: конкуренты, потребители, поставщики ресурсов, государственные органы. Факторы дальнего окружения (дальняя среда или макросреда) – это факторы, влияющие на деятельность компании косвенно: состояние экономики, политические и социально-культурные факторы, научнотехнический прогресс и др. [3].

Для оценки сильных, слабых или нейтральных позиций внутренней среды компании применяют метод SNW-анализа.

Для изучения дальней среды обычно используется PEST-анализ, а для ближней среды – анализ пяти сил конкуренции Портера (5FP) [4].

PEST-анализ – простой и удобный метод для анализа дальней среды (макросреды). Смысл PEST-анализа заключается в оценке ключевых показателей отрасли: политических (Р), экономических (Е), социально-культурных (S) и технологических (Т). PEST-анализ является одним из инструментов долгосрочного стратегического планирования и составляется на 4-5 лет вперед, с ежегодным обновлением исходных данных. Обычно выполняется в виде матрицы из 4 квадратов, но может быть исполнен и в виде таблицы.

Стратегическая модель 5 сил конкуренции была описана М. Портером в 1979 году. Данной методикой выделяются пять конкурентных сил, которые определяют уровень конкуренции в конкретной отрасли, пять сил Портера включают в себя: покупатели, поставщики, товары-заменители, конкуренция в отрасли и новые конкуренты. Анализ пяти конкурентных сил позволяют компании увидеть свои основные конкурентные преимущества и соответственно добиться более благоприятного положения на рынке [5].

Применение этих двух методов совместно (без отрыва одного анализа от другого) позволяет руководству получить детальную картину проблем, с которыми сталкивается или в-дальнейшем, будет сталкиваться предприятие. Проведенный анализ внешней и внутренней среды компании с помощью PEST(LE)-анализа и 5FP позволит выявить благоприятные и неблагоприятные факторы, которые можно использовать на благо предприятия или, наоборот, предотвратить негативное развитие бизнеса.

После проведения внутреннего и внешнего исследования компании следующим этапом является SWOT - анализ. SWOT - анализ - это определение сильных сторон (Strengths) и слабых сторон (Weaknesses), а также возможностей (Opportunities) и угроз (Threats) предприятия. Все данные заносятся в одну таблицу, состоящую из четырех полей: сила, слабость, возможность и угрозы. Такую таблицу также называют матрицей SWOT - анализа. После выявления всех факторов и составления SWOT матрицы проводят сопоставление внутренних и внешних факторов по принципу «каждый внутренний фактор с каждым внешним» (перекрестный анализ), затем на основании перекрестного анализа формулируются мероприятия (SO, ST, WO, WT стратегии), что позволит подготовить расширенный план мероприятий.

Исходя из этого, стратегический анализ будет проведен поэтапно, схема его такова: вначале – выявление и сопоставление факторов ближнего и дальнего окружения, затем – анализ конкурентных сил, следующий этап – проведение SWOT - анализа и, наконец, составленная по результатам SWOT - анализа перекрестная таблица, является заключительной стадией стратегического анализа. На основании данной таблицы делается выбор стратегии и разрабатываются мероприятия по реализации стратегии.

Формулировка стратегии должна быть сознательно контролируемым процессом. Стратегия должна быть уникальной, явной, простой, а затем реализованной.

Стратегия основана на коррелятивном подходе организации и среды, в которой она работает. Стратегия предусматривает организацию, предвосхищающую конкурентное поведение в долгосрочной перспективе, принимая во внимание как корпоративную культуру, так и контекстуальные разработки. Достижение большего синергетического подхода всегда цель разработки стратегии.

По тому, как задумана стратегия, необходимо учитывать и отдавать предпочтение развертыванию интенсивного процесса организационного обучения. Организационное обучение принимает во внимание и учитывает способность организации ощущать изменения в операционной среде и реагировать на них.

Стратегия включает достижение следующих элементов:

1. название;
2. уровень и структуру ресурсов организации и повышения квалификации, которые способствуют реализации целей и задач;
3. конкурентное преимущество, направленное на уникальное положение, которое организация развивает по отношению к своим конкурентам;
4. синергия, определяемая как эффект от ожидаемого благодаря реализации решения и использование ресурсов организации.

В частности, разработка стратегии предприятия означает следующие шаги: миссия предприятия, основные цели, установить стратегические варианты, ресурсы, сроки и конкурентное преимущество.

1. Миссия предприятия – состоит в комплексном изложении фундаментальных целей и изложение концепции эволюции и деятельности компании, которые отличают ее от аналогичных предприятий.
2. Основные цели - обозначают те цели, которые учитывают дальние горизонты, обычно 3-5 лет и охватывает всю деятельность компании.

c) Стратегические варианты – определяют основные подходы, влияющие на содержание значительной части деятельности фирмы, на которой устанавливается, насколько это возможно и рациональное выполнение стратегических задач.

1. ресурсы - предоставляются в виде денежных средств и инвестиционных активов. Их калибровка очень важна экономически рациональна.
2. Ограничения по времени - определяет операционализацию периода стратегии, определяя начало момента и конец основных стратегических вариантов.
3. Конкурентное преимущество – означает выполнение фирмой потребительских товаров и услуг. Превосходный сервис по сравнению с аналогичными предложениями большинства конкурентов. Конкурентное преимущество - это компонент, который дает стратегию устойчивого развития и долгосрочный бизнес.

Основным видом деятельности ТОО «Раджа ЛТД» являются строительные работы. ТОО «Раджа ЛТД» специализируется на строительстве объектов промышленного, административного назначения, реконструкции и капитальном ремонте зданий. Компания имеет лицензию, оборудование и квалифицированную команду мастеров, необходимых для выполнения поступивших заказов. Все работы выполняются в соответствии с договором, сметой и согласованными сроками. ТОО «Раджа ЛТД» также занимается жилищным строительством.

Компания является купным предприятием с числом 313 сотрудников. Головной офис находится в городе Алматы, Казахстан,

ТОО «Раджа ЛТД» является крупным предприятием. В настоящее время в компании работает 313 сотрудников, в том числе 3-ое старших технического звания, 7 промежуточных технических сотрудников, 10 младших специалистов, 159 китайских квалифицированных рабочих и 136 местных квалифицированных рабочих. Компания предоставляет сотрудникам хорошую компенсацию, льготы и возможности обучения. Каждый сотрудник должен обладать отличными личными качествами, хорошими профессиональными знаниями, отличным сервисом и коллективной работой. Предприятие осуществляет и внедряет международную сертификационную сертификацию ISO-9002 и постепенно создает более совершенную современную систему управления предприятием и стремится к выполнению более качественных проектов.

ТОО «Раджа ЛТД» оснащена передовым оборудованием, используемым в производстве.

ТОО «Раджа ЛТД» создало многосекторную систему управления связью, которая состоит из отдела управления проектами, отдела инженерных технологий, строительного отдела, централизованного отдела контроля закупок, отдела финансового управления, административного управления и других отделов и имеет отличную команду управления проектами. Группа технических магистралей и строительных бригад с высоким техническим качеством принадлежит предприятию. В то же время различные строительные машины и оборудование могут отвечать потребностям различных крупномасштабных проектов.

Компании удалось сравнительно легко преодолеть экономический кризис, сохранив его постоянным, увеличив немного в сторону повышения с точки зрения годовой прибыли. ТОО разработало стратегию развития на ближайшие 5 лет, чтобы укрепить свои позиции на существующем рынке и осваивать новые рынки с новыми продуктами и наличием персонала.

Успех бизнеса и его рост могут быть обеспечены видением, целями и задачами компании.

Стратегия развития ТОО «Раджа ЛТД» на ближайшие пять лет выглядит следующим образом:

A. Миссия компании - поддержание доли рынка компании на максимально возможном уровне;

Б. Основные цели:

• Увеличение прибыли;
• Увеличение товарооборота;
• Увеличение доли рынка;
• рост производительности труда;
• Повышение качества продукции и рынка услуг;

1. Стратегические варианты -

• реинжиниринг;
• перепроектирование системы управления;
• Диверсификация производства;
• освоение новых продуктов;
• выход на новые рынки;
• Специализация в новых областях;
• Компьютеризация.

1. Ресурсы – источниками финансирования для достижения этих целей являются: капитал и кредиты банка.
2. Сроки

• на первый год - направлено на получение кредитов на разработку новых продуктов; использовать собственные средства для продажи существующей продукции на новых рынках;
• на второй год - разработка нового продукта; увеличение количества сотрудников;
• третий, четвертый, пятый год - сохранение тенденции роста поставок продукции и услуг на рынок, повышение производительности, увеличение товарооборота и прибыли.

1. Конкурентное преимущество – компания предлагает товары и услуги по соотношению цена-качество, иногда ниже, чем у конкурентов (поскольку компания приобретает оборудование на кредиты, закупает большое количество сырья по низким ценам, повышает квалификацию рабочей силы, компания реализует: управление проектами, управление по целям, увеличивает мотивацию сотрудников.

Применяя эту стратегию развития в ближайшие пять лет, ТОО «Раджа ЛТД» выполнит миссию, которая использовалась для разработки стратегии, - поддержание на рынке наибольшего возможного уровня производительности.

Список использованных источников

1. Ковалев В.А. Современный стратегический анализ. Учебник для вузов. – Спб: Издательство «Питер», 2016. – 288 с.
2. Porter M. HBR's 10 Must Reads on Strategy Книга переведена В. Чан Ким, Майкл Юджин Портер, и Рене Моборн. М., 2016. - 230 с.;
3. Ансофф И. Стратегическое управление. М., Юнити - 2000. - 575 с.;
4. Клифф Боумэн. Основы стратегического менеджмента /Пер с англ. – М.: Биржи и банки, 2011. – 203 с.;
5. Велесько Е. И. Стратегический менеджмент / Е.И. Велесько, А.А. Неправский. - М.: БГЭУ, 2016. - 308 c.

1. Ковалев В.А. Современный стратегический анализ. Учебник для вузов. – Спб: Издательство «Питер», 2016. – 288 с.
2. Porter M. HBR's 10 Must Reads on Strategy Книга переведена В. Чан Ким, Майкл Юджин Портер, и Рене Моборн. М., 2016. - 230 с.;
3. Ансофф И. Стратегическое управление. М., Юнити - 2000. - 575 с.;
4. Клифф Боумэн. Основы стратегического менеджмента /Пер с англ. – М.: Биржи и банки, 2011. – 203 с.;
5. Велесько Е. И. Стратегический менеджмент / Е.И. Велесько, А.А. Неправский. - М.: БГЭУ, 2016. - 308 c.