Аннотация. Современные компании нефтегазового комплекса ориентируются на проектную деятельность при этом не рассматривая возможных противоречий от реализации проекта и стратегического развития предприятия в последующие годы. Если реализация проекта может являться кратковременным явлением, то корпоративная стратегия должна быть базовым инструментом развития. Ввиду этого именно корпоративная стратегия должна управлять реализацией проектов, а не наоборот. При этом многие казахстанские предприятия, использующие проектный подход сталкиваются с ситуациями кризиса, когда реализация проекта ведет к росту дохода, а его завершение к краху бизнеса, снижению эффективности деятельности, и прочим негативным явлениям. Ввиду этого необходимо сопоставление проектов и корпоративной стратегии, рассмотрев их взаимодействие и возможные противодействия.
В современной экономике большинство компаний представляют собой открытую систему и потому крайне чувствительны к влиянию внешних факторов, которые оказывают значительное влияние на состояние и результативность развития. Мировой кризис и продолжающееся финансовое напряжение в отечественной экономике наглядно показали уязвимость внутреннего производственного сектора от колебаний внешней коньюнктуры рынка. Политические, международные, конкурентные, технологические, социальные, экологические факторы постоянно изменяются, степень их влияния на бизнес растут. Внешние факторы несут в себе и угрозы и возможности развития компании. Возникает настойчивая необходимость постоянного мониторинга и анализа происходящих изменений, что в итоге воспитывает умение гибко, быстро и эффективно адаптироваться к колебаниям внешней среды. В современных условиях данный способ управления обеспечивает не только эффективность деятельности, но и элементарное выживание компании на рынке.
Важными экзогенными факторами, оказывающими большое влияние на эффективность реализации корпоративной стратегии, следует считать:
- глобализацию процессов и стирание экономических, финансовых и таможенных границ, как фактор новых возможностей и новых рынков, но и угрозы потери традиционных рынков сбыта из-за прихода новых зарубежных игроков;
- быстрое устаревание производственных и управленческих технологий под воздействием ускоряющегося научно-технического прогресса, что особо опасно для отечественных компаний, испытывающих рыночное давление инноваций, но не имеющих финансовых возможностей влиться в инновационную вреду производства;
- изменение информационной среды деятельности под влиянием глобальных информационных технологий, которые не только открывают компаниям доступ к необходимой информации, но усложняют конкурентную среду, создавая равные условия входа на рынок новых компаний;
- повышенная волатильность валютного, ресурсного и фондового рынков, оказывающая
большое влияние на величину и структуру издержек;
- отсутствие долгосрочной государственной стратегии в сфере регулирования финансово-хозяйственной деятельности.
Значимость трансформации внешней среды для определения стратегических перспектив развития компании, сохраняется при значительной роли внутренних факторов, которые можно решить с помощью проектного управления.
Протекающие в компании бизнес-процессы, связанные с модернизацией продуктов или разработкой качественно новых видов продукции, под которые разрабатывался конкретный план мероприятий и действий, являются частью стратегического развития компании. Несмотря на то, что единой стратегии развития для всех компаний не существует, поскольку каждая компания из работающих в одной отрасли по своему уникальна, возможно определить факторы успешной реализации проектов развития:
- формальное и неформальное вовлечение работников в процесс достижения целей и реализации планов компании;
- планомерная политику доведения до персонала компании миссии, целей, задач стратегии и планов в целях добиться со стороны коллектива понимания того, что делает компания;
- четкий план реализации стратегии при полном ресурсном обеспечении развития.
Трактовке термина "стратегическое планирование" посвящено большое количество трудов. Стратегия имеет достаточно широкий спектр определений, со стороны различных авторов, что представлено в таблице 1.
Таблица 1 - Трактовка термина "корпоративная стратегия"
Многоплановость и содержательность понятия корпоративной стратегии позволяет определить ее, как обоснованную систему комплексных решений долгосрочного характера, направленных на достижение главных целей развития компании путем выбора и выполнения эффективных, действий адекватных этим целям и изменениям внешней и внутренней среды [7, с. 16].
"Проект" в свою очередь подразумевает целенаправленный, своевременно проанализированный и спланированный комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание либо изменение какого-либо объекта (совокупности объектов) с достижением заранее определенных целей в течение заданного периода времени. Проект может являться частью деятельности компании, быть единичным, либо вести за собой ряд проектов. Это напрямую зависит от целей компании и ее корпоративнойкультуры.
Важное значение в корпоративном развитии компании имеет корпоративная культура, которая, по результатам многочисленных исследований, способна направлять компанию в инновационное русло деятельности путем формирования слаженного командного взаимодействия, при котором у персонала пропадает противодействие различным инновациям, как в области управления или организации, так и в сфере рыночного поведения (выпуск новой продукции, модернизации выпускаемого ассортимента и пр.).
Объектами стратегического управления с применением метода проектов являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.
Стратегическое планирование отличается от оперативного по ряду признаков, отраженных на рисунке 1.
Исходя из этого необходимо отметить, что стратегическое управление это особая подсистема менеджмента организации, которая осуществляет комплекс работ по стратегическому анализу, развитию, реализации и контроллингу стратегии организации, обеспечивая ее конкурентоспособность.
Таким образом, нами выявлено, что корпоративная стратегия представляет собой одну из функций стратегического управления предприятием либо организацией на долгосрочную перспективу. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.
Корпоративную стратегию организации можно определить как концептуальную основу
118его деятельности, что определяет приоритетные цели, задачи и пути их достижения и отличает организацию от конкурентов. Стратегия служит ориентиром для принятия ключевых решений, которые касаются будущих рынков, продуктов, организационной структуры, доходности и профиля рисков для руководителей организации на всех уровнях его деятельности, то есть она является основой всей системы менеджмента организации. Целью разработки стратегии является разработка, внедрение и развитие таких новых направлений финансовой деятельности и финансовых продуктов, которые бы обеспечивали рост доли рынка, доходов организации и как следствие увеличение рыночной стоимости организации.
Рассмотрим подробнее особенности выполнения каждого из этих этапов на рисунке 2
Процесс стратегического управления с использованием проектов имеет свой алгоритм:
- необходимо проанализировать и оценить основные тренды в отрасли или сфере деятельности, в которой компания работает (или намерена работать);
- определить перспективу в выбранной отрасли или сегменте деятельности для компании и оценить ее возможности с точки зрения стратегического развития;
- выбрать генеральную цель деятельности компании;
- установить временные рамки планирования и определить горизонт разрабатываемой стратегии;
- организовать реализацию принятой стратегии и проводить мониторинг и контроль результатов выполнения;
- в случае отклонения результатов реализации стратегии от заданных параметров регулярно проводить корректировку стратегии.
119
На первом этапе необходимо провести анализ внешней и внутренней среды компании, который позволит изучить и оценить динамику внешних факторов с точки зрения угроз или возможностей для компании; выявить тормозящие или стимулирующие факторы внутри компании.
На втором этапе формируется система стратегических целей компании, состоящая из трех уровней:
- миссии, в которой компания раскрывает для общества свои ценности, вклад в социум и экономику;
- стратегических целей, которым присущи гибкость, конкретика, измеримость, достижимость в четком временном диапазоне;
- стратегических задач, которые детализируют цели и имеют количественное измерение для возможности контроля из выполнения [10, с. 8].
Исходя из вышесказанного полагаем, что корпоративная стратегия и использование метода проектов дополняют друг друга не обладая при этом противоречиями. При рассмотрении стратегического управления проектами в качестве конкурентного преимущества организации можно определить следующие характеристики, которые демонстрируют его положительное влияние на достигнутые результаты ее деятельности: оно создает дополнительную ценность для потребителей, является сложно копируемым процессом (защищает от возможной имитации конкурентами) и открывает новые возможности в будущем.
Реализация процесса декомпозиции корпоративной стратегии сопровождается тем, что приносит предприятию большую выгоду, чем независимая реализация каждого проекта. Полученные результаты подтверждают, что реализация корпоративной стратегии через проекты позволяет согласовать ее развитие на разных уровнях ее управления. Это происходит благодаря согласованию их целей, что, в свою очередь, способствует формированию долгосрочных конкурентных преимуществ.
Отражение стратегии организации в стратегиях ее уровней управления и проектного управления включает в себя не только создание определённой инфраструктуры управления, но и устанавливает взаимосвязи между различными элементами компании. Следовательно, происходит оценка результатов каждого проекта компании с точки зрения его вклада в достижение организационной стратегии.
- Бараненко С. П. Стратегический менеджмент: моногр. / С.П. Бараненко, М.Н. Дудин, Н.В. Лясников. - М.: Центрполиграф, 2016. - 320 c.;
- Кэмпбел Д. Стратегический менеджмент / Дэвид Кэмпбел , Джордж Стоунхаус , Билл Хьюстон. - М.: Проспект, 2017. - 336 c.;
- Велесько Е. И. Стратегический менеджмент / Е.И. Велесько, А.А. Неправский. - М.: БГЭУ, 2016. - 308 c.;
- Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент / Р.А. Фатхутдинов. - Москва: РГГУ, 2017. - 448 c.;
- Грушенко В. И. Менеджмент. Восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений / В.И. Грушенко. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 288 c.;
- Поморина М.А. Концепция стратегического финансового менеджмента / М.А. Поморина. - М.: Palmarium Academic Publishing, 2016. - 540 c.;
- Бортник Е.М. Стратегический и инновационный менеджмент в вопросах и ответах. Экспресс- подготовка к экзаменам / Е.М. Бортник. - М.: Феникс, 2016. - 656 c.;
- Ансофф И. Новая корпоративная стратегия — СПб: Питер, 2016. - 320 с.;
- Виханский О. С. Стратегическое управление. Учебник. —М.: Экономистъ, 2006. – 296с.;
- Али-Заде, А. А. Научный менеджмент - стратегический фактор инновационного развития: моногр. / А.А. Али-Заде, В.Н. Логин. - М.: ИНИОН РАН, 2017. - 120 c.