Кнут или пряник: мотивация трудовой деятельности в современном мире

За последние десятилетия произошли значительные изменения в управлении профессиональной деятельности бизнесом. Так называемым «человеческим фактором» оказывает большое влияние на долгосрочный результат любой предприятии. Хорошо обученные и квалифицированные, упорядоченные сотрудники определяют судьбу каждой компании. На сегодняшний день невозможно эффективно управлять организацией, не добившись вовлеченности интереса в работу персонала, что, в свою очередь, недостижимо без мотивации. Успех любой компании зависит от качества работы каждого сотрудника. Естественно, что руководство компании заинтересованы в создании условий для своих сотрудников, в которых они могут выкладываться целиком и полностью. Но вопрос успешной трудовой мотивации сотрудников в компании по-прежнему открыт и остаётся актуальным в настоящее время. Каковы же причины этой проблемы?

Безусловно, каждого руководителя компании интересует то, что его сотрудники работали с максимальной производительностью труда. В то же время каждый сотрудник компании определяет свои цели и задачи, смысл жизни по-своему. Например, у одного сотрудника на первом месте деньги, у другого – карьера, у третьего – другие предпочтительности. Насущная и серьезная проблема, стоящая перед каждым руководителем (особенно для малого бизнеса) заключается в том, как привлечь заинтересованность в качественной работе сотрудников. Вот только, как показывает наглядным образом деятельность отечественных руководителей, арсенал их методов и способов мотивации трудовой деятельности сотрудников, по большей части, не изобилует разнообразием. Конечно, это, объясняется, с одной стороны, тем, что очень трудно моментально перейти от централизованного экономического управления к рыночному экономическому управлению.

Что же такое мотивация?

Мотивация – это как структура движущей силы, набор факторов, определяющих поведение, а также последовательность причин психологического характера, объясняя функционирование поведения человека. С точки зрения управления персоналом в компании, мотивация трудовой деятельности может быть определена как процесс стимулирования человека к работе для достижения личных целей или целей компании. Также можно дать иное определение к значению мотивации. Мотивация заключается в том, чтобы повлиять на воздействие сотрудников компании с целью направить и активизировать их действия в интересах организации [1].

Мотивация к качественной трудовой деятельности – один из важнейших вопросов руководителей для любого предприятия, организации. Эта проблема особенно остро стоит для казахстанских компаний, где сотрудники (за редким исключением) не участвуют в процессе управлении и развития высокого качества. Постоянный поиск изучения мотивации с психологической точки зрения не даёт возможности четко конкретизировать то, что, в конце концов, мотивирует людей работать. Но ряд исследований в этой области изучения позволяет внести дополнительные коррективы в мотивацию сотрудников на рабочем месте.

В большинстве случаев политика мотивации и поощрения сотрудников продвигает две цели:

1) Развивать у работника стремление к достижению поставленных перед ним целей и задач наиболее эффективным способом;

2) Повысить лояльность работников и их приверженность к компании [2].

Если у сотрудника низкая мотивация на рабочем месте - это может привести к негативным последствиям в трудовой деятельности: снижению производительности труда; ухудшению социально-психологического отношения в коллективе; снижению качества труда; ухудшению имиджа организации на рынке.

За последнюю сотню лет в мировой дисциплине науки разработано около десяти теорий мотивации, которые на сегодняшний день популярны каждому компетентному руководителю. В организациях, которые практикуются общим научным аспектом этой проблемы, применяют принципы одной из них. Именно одной, в виду того, что взгляды авторитетных теоретиков отличаются в корне, и каждая из десяти концепций призывает должностных руководителей или менеджера по персоналу в одной и той же ситуации вести себя по-разному. Иногда авторы теорий дают нам совершенно двойственные рекомендации, доказывая их в деталях, основываясь на результатах того или иного исследования.

Абрахам Маслоу, основатель так называемой гуманистической психологической школы, считается одним из величайших авторитетов в области разработок мотивационного развития. Его концепция основана на распределении пяти групп потребностей в каждом человеке и в определенном иерархическом порядке. Когда удовлетворены «низменные» потребности, становятся актуальными «высокие» - так гласит теория Абрахама Маслоу. Последовательность их роста заключается в следующем: на самом низком уровне находятся физиологические (тепло, еда), выше – потребность в безопасности, ещё выше – стремление к любви и уважению. Если и оно удовлетворено, то пробуждается стремление к самоуважению. Маслоу считает самореализацию венцом человеческих потребностей. Только активация этого более высокого уровня, по мнению ученого, может пробудить в человеке способность мыслить творчески и относиться к работе с полной решимость [3].

Так что же движет человека работать, болеть и сражаться за родное предприятие, думать о его будущем? Это просто деньги? Навряд ли. Вопрос мотивации сотрудников в трудовой деятельности очень сложный и тонкий. Компетентный руководитель никогда не позволит это дело на самотёк – обоснованные действия, направленные на повышение мотивации подчиненных, дают вполне ощутимые результаты.

Что бы мы ни сделали, у каждого из нас есть внутри своя мотивация, поскольку без этого элемента не заладится ни одно начинание. Что уж говорить о работе! Многие руководители компаний считают, что подчиненным достаточно выплачивать зарплату. В большинстве случаев деньги не являются ключевым фактором – как и льготы, предоставленные работнику (возможно, только на основе денег работодатель может надеяться лишь в том случае, когда он принимает в коллектив психологически сильных личностей). Поэтому, максимальный эффект от совместной деятельности членов сотрудников не может быть достигнут без дополнительных усилий. Какую отдачу можно ожидать от сотрудника предприятия, руководство которой не доверяет своим сотрудникам, где нет обратной связи между руководителями и подчиненными (буквально все решения, проблемы принимаются без внимания сотрудников) и где до сведения работников не сообщают какую-либо информацию о сведения решений, а работа сотрудников не учитывается и не поощряется? Также не лучше ситуация, где существует множество неких правил и разработана целая система наказаний за их нарушения. В таких случаях, когда «немотивированные» работники могут прогулять свой рабочий день, работают без вверенного, выражают негативные возмущения в адрес работодателей, руководителей, критикуют, жалуются, что не понимают предъявляемые к ним требования, решают покинуть работу. В результате исследований, направленное на изучение мотивации трудовой деятельности различных компаний, показало, что около пятой части респондентов относится к тем числам «немотивированных» к работе людей, кто не удовлетворен своей деятельностью в организации.

Методы, применяемые в тех или иных моделях мотивации, можно образно обозначить как кнут и пряник. Кнут (негативная), к первой мотивации можно отнести лишение премий, увольнение, выговор, сокращение заработной платы, понижение в должности. Согласно результатам исследований социологов, методы наказания работают только в 11% случаев, в 99% подчиненные обычно игнорируют угрозы руководителей компаний. Пряник (положительная), ко второй мотивации можно отнести позитивный настрой деятельности сотрудников в 89% ситуаций. Поэтому на сегодняшний день руководители и менеджеры теперь с большей вероятностью делают выбор в пользу именно этой системы мотивации. Методы положительной мотивации включает в себя повышение по службе, денежные бонусы, похвалу, гибки й график работы и разрешение на дальнейшее дополнительное обучение. Так что дело не всегда в материальных затратах – как говорится, доброе слово и кошке приятно [4].

Мотивация – это умение обращаться не к разуму, а к чувствам людей. Принято считать, что над мотивацией задумываются в тех предприятиях, где:

1. Не используют методы силового воздействия;
2. Идеи руководителей и менеджеров встречают понимание и поддержку со стороны членов сотрудников;
3. Начальство обеспечивает благоприятные и комфортные условия для подчиненных в трудовой деятельности.

Можно сказать, это общие принципы, но это не имеет смысла стричь всех под одну гребенку – поощрение сотрудников к трудовой деятельности можно и нужно стимулировать по-разному. Руководитель компании должен конкретно уяснить для себя понимание, что является стимулом для каждого определенного работника в компании, то есть гарантия для его же личной заинтересованности в благополучии своей деятельности компании. Для понимания вопроса о стимулировании определенного работника, нужно всесторонне проанализировать личность сотрудника, принимая во внимание психологические моменты. С одной стороны, все человеческие мотивы сведены к реализации основных потребностей, как выживание, безопасность, коллективизм, желание править, побеждать и быть независимым. Как только одна из этих потребностей удовлетворяется, она заменятся другой. С другой стороны, у каждого работника своя система ценностей. Иерархия потребностей каждого из них индивидуальна. Пока данная «конструкция» не понято, бесполезно развивать мотивацию для человека, и понять её довольно сложно. Чтобы понять основные мотивы сотрудников в работе, можно прежде всего прочувствовать по поведению людей. Как же сделать соответствующие выводы? Рассмотрим некоторые из самых ярких моделей поведения, реакций, типичных для человека.

1. Сотрудник негативно воспринимает любые нововведения, любит работать по инструкции, работает хорошо, но не инициативен, задерживается на работе допоздна. Как правило, главный мотив таких людей, который встречается в жизни довольно часто, - надежность. Чтобы мотивировать этих сотрудников, руководству необходимо четко сформулировать требования к ним, высоко оценить их лояльность к компании, объяснить причины всех изменений, происходящих в организации.
2. Человек очень ревниво относится к своим коллегам, видя в каждом конкурента, не умеет проигрывать, много работает над достижением цели, плохо состыкуется с другими в команде. Основным мотивом такого специалиста является соперничество. Стимулировать его деятельность может публичное признание заслуг, выделение его из числа других, постановка ему заведомо сложных задач, с которыми другие не справятся.
3. Не менее часто встречается тип работников, любящих трудиться в команде, делиться своим мнением с другими, стремящихся к популярности. Главное для таких людей — чувствовать себя членом группы. Поэтому и мотивировать их надо через взаимодействие с командой [5].

Основной мотив сотрудников, которым нравится руководить, принимать трудные решения, проявлять инициативу, — власть. Мотивировать их можно, дав им более широкие полномочия, доверив нелегкую работу или поинтересовавшись их мнением по важному вопросу. Как видите, к каждому из подчиненных с разным типом поведения нужен особый подход. А поскольку часто в организации требуются специалисты разных типов (исполнители, организаторы, творцы), представителям менеджмента приходится сочетать разные виды мотивации, чтобы удержать ценных работников в компании.

Перечислим общие советы руководителю по повышению мотивации:

1. Работодатель должен начать работу по мотивации с самого себя: стимулом для сотрудников станет положительный пример их начальника.
2. Поработайте над созданием оптимальной рабочей атмосферы: поменьше контроля, побольше демократичности. Грамотный руководитель прислушается к мнению специалистов даже в случае критики или несогласия со стороны подчиненного.
3. Пусть цели сотрудников и компании будут общими. Этого можно добиться, если четко определить ценности компании и ее миссию, довести эту информацию до сведения всех работников, рассказать о перспективах деятельности организации. Заинтересованность сотрудников следует поощрять.
4. Не скупитесь на обучение специалистов.
5. Не перегружайте жизнь компании чрезмерными правилами и запретами.
6. Не отменяйте хорошо продуманное решение, особенно если оно принято после советов с коллективом, — это подорвет веру сотрудников в руководство.
7. Не бойтесь посвящать работников в проблемы компании. Зная положение дел, лишь 15 % специалистов подумывают о переходе в другое место, в то время как в организациях, где не принято информировать персонал о трудностях, к возможности увольнения склоняются не меньше 40 % людей [6].

В итоге руководитель должен спланировать свои действия так, чтобы это позволило установить в компании баланс интересов и потребностей фирмы и ее сотрудников. Результатом такой кропотливой работы становится адекватное отношение коллектива к действиям начальства, а также лояльность по отношению к менеджменту, отсутствие протеста.

Нельзя упускать из виду ещё один момент. Дело в том, что руководство предприятия часто направлено на создание внешней мотивации. Но на внешней стороне мотивации далеко не всё. Есть также и внутренняя мотивация, то есть у человека должно быть желание работать более эффективно. Невозможно заставить кого-либо что-то полюбить – а это значит, что руководство предприятия почти не в силах положительно повлиять на внутреннюю мотивацию человека. Поэтому существует такое мнение, что такая система мотивации уже должна быть заложена у человека, присоединяющейся в компанию. И это действительно так. Конечно, поначалу. Но со временем это может измениться, сходит на нет. Понаблюдайте за только что нанятом сотруднике: он появляется в компании, готовый к большой работе и достижениям, но как только он добивается определенных успехов и ожиданий, у руководства рождаются надежды относительно его перспектив в работе, и человек уходит в другое место. Как ни странно, но этому способствует и сама компания: если она не в состоянии положительно повлиять на внутреннюю мотивацию специалиста, то в негативном ключе она способна повернуть ее совсем иначе. Подначивание мотивов – это процесс, который состоит из мелочей. Что приводит к демотивации? Отсутствие дополнительных навыков и знаний сотрудников организации может привести к испарению внутренней мотивации. Рекрутеры прекрасно понимают, что добиться полного совпадения между кандидатом и должностью практически невозможно - сотрудник всегда более или менее профессионален, чем это требуется на самом деле. В любом случае, всегда есть некие знания, которые не должны быть продемонстрированы и применены на данном месте. А если работник не будет использовать ценные навыки, то ему просто надоест и через определенный период времени, скорее всего, пойдет в другую организацию [7].

Демотивации способствует и длительное пребывание работника в одном и том же статусе. Кому может понравиться сидеть год за годом на одном и том же месте, получать одну и ту же зарплату (впрочем, последнее играет в данном случае меньшую роль, чем должность). Нередко такое случается в крупных компаниях с иерархичной структурой, где на более высокую ступень претендуют сразу несколько достойных работников. Что остается тогда делать сотруднику, как не уйти в другую компанию на более престижное место? Не меньше подтачивает внутреннюю мотивацию работника и игнорирование его заслуг и достижений, а также отсутствие видимых результатов его деятельности. Последнее случается, если специалист занимается рутинной работой либо «ворочает» столь большим проектом, что ему конца-края не видно.Итак, если организация может повлиять на внутреннюю мотивацию человека только в негативную сторону, работодателю нужно постараться минимизировать это влияние и свести на нет сами факторы демотивации.

Каждый компетентный руководитель должен понимать, что нет хорошей и плохой мотивации. Коллектив из работников состоит из личностей, каждая из которых имеет свои черты, потребности и устремления. Метод кнута и пряника – это всего лишь инструмент, который необходимо правильно использовать. Наиболее эффективная система мотивации является как можно более персонализированной. Индивидуальный подход и разумный баланс могут творить чудеса.

Список литературы:

1. https://institutiones.com/general/148-2008-06-12-19-38-31.html Экономический портал.
2. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. М.: МГУ. 1990.
3. Иванников В.А. Анализ мотивации с позиций теории деятельности//Национальный психологический журнал. 2014. №1. С.47-54
4. 4. https://www.hr-director.ru/article/66237-qkss- 16-m8-10-08-2016-metod-knuta-i-pryanika Статья из интернета «Метод кнута и пряника: устаревший способ мотивации или эффективный инструмент».
5. 5. https://raydget.ru/1167- sovremennye-metody-upravleniya-personalom/ Рэй Джет. Современные методы управления персоналом.
6. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М. 1997.
7. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, 3.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. М.: ИНФРА-М, 1998.