Аннотация
Для разработки организационной структуры развития компании предлагается конструктивный подход к объединению экономических и неэкономических ориентированных проектов. Для фармацевтических предприятий в качестве модели развития можно рассматривать инновационный проект, как проект по изменению технологии деятельности. В управлении модели развития должна демонстрироваться связь корпоративных элементов, которая объединяет структуру и процессы, бизнес-технологии, стандарты, ресурсы, персонал фармацев-тических организаций.
Ключевые слова: организационная структура, модель управления, проект, программа, инвестиционные бизнес-проекты, бизнес-технологии
Главными индикаторами результатов достижений фармацевтической организации рассматривают модель, программу и портфель проектов развития. Можно рассматривать проект и модель развития компании как совокупность технологических и организационных, качественных и количественных изменений в компании. Формализация концепции проекта развития исходит, прежде всего, из определения необходимого баланса между результирующей эффективностью и необходи-мости ресурсными и социальными затратами, что является само по себе весьма сложной задачей. Экономические модели, ориентированные на прибыль при реализации проекта развития или внедрения, далеко не всегда учитывают изменения, удовлетворенные потребности компании, которые не выражаются в экономических терминах [1].
Во многих ситуациях результат одной модели развития обязательно связан с входом другой модели, обеспечивая эффективность всей цепочки или программы и содействия росту и повышению эффективности функционирования компании или ее системы. Например, в фармацевтических организациях это – диверсификация бизнеса через открытие новых аптек, вывод на фармацевтический рынок новой марки препарата, реконструкция аптечного магазина, реструктуризация функционального подразделения компании. Модели развития делятся следующим образом: Основная бизнес-деятельность (продажи) – сделки, заказы, договора, контракты. Обслуживающая деятельность – проекты по доставке, маркетингу, послепродажному обслуживанию и т.п. Внутренняя деятельность – внутренние проекты развития. Деятельность, направленная на рынок (внешняя) – внешние проекты развития[2].
Приведенные в многочисленной литературе варианты классификации проектов развития разрозненны, используют разные основания, дублируют друг друга. Существующая типология проектов и программ развития довольно сложна и запутанна. Для фармацевтической организации нужны правильные основания, признаки, сфокусированность на объекты.
Цель исследования: предложить организационную структуру управления моделью развития фармацевтической организации
Материалы и методы: Предметом исследования являются теоретические, методологические и практические вопросы, непосредственно связанные с реализацией методами программного управления в процессах развития фармацевтических компаний.
Методы исследования: маркетинговый, социологический, контент-анализ, логический, комплексный системный анализ
Результаты и обсуждение. Предлагаемая нами концепция модели развития компании предполагает конструктивный подход к объединению и экономически, и неэкономически ориентированных проектов. Она исходит из того, что любая модель развития обеспечивает улучшение, совершенствование, умножение деятельности, а также продукции и экономических характеристик компании. В модель развития объединяются решение вопросов производства и развития, деятельности компании, продукции и технологии, компетенции персонала фармацевтических организаций.
Анализ существующей классификации ставит задачу найти общие признаки, критерии формализации и более эффективного управления ими в компании. Различают технические проекты, организационные, экономические, социальные, а также их комбинации – смешанные [3.4]. Необходимо отметить, что для фармацевтических органи заций можно предложить инвестиционные модели развития.
Таблица 1- Примеры возможных критериев классификации проектов (моделей развития фармацевтических организаций).
|
Критерии |
Типы |
|
Природа проекта: - - |
инвестиционные проекты |
|
неинвестиционные проекты |
|
|
Вид проекта (по- у деятельности) - о - п - и - к |
чебные; бразовательные; роекты исследований и стратегического развития; нновационные; омбинированные. |
|
Функциональная - направленность проектов - о - т - с - э - с |
аркетинговые; рганизационные; ехнические; оциальные; кономические; мешанные. |
|
Цели проекта - п - у - - с - - р - р - п - д |
рирост объема продажи товаров (услуг); величение доли компании на рынке; расширение (обновление, сокращение) ассортимента товаров (услуг) компании; нижение издержек обращения товаров (услуг) компании; решение общественно-значимых проблем (политических, социальных, благотворительных, экологических и других); азвитие каналов сбыта; азвитие производства; азвитию обеспечивающих подразделений; овышение качества управления; иверсификация бизнеса. |
|
Длительность проекта - - |
краткосрочные проекты; среднесрочные; долгосрочные. |
|
Объемы - необходимых финансовых- ресурсов: - |
проекты с малыми затратами; со средними затратами; с большими затратами. |
|
Степень новизны- (неопределенности) целей проекта и процесса их- достижения: - - |
проекты, новые по отношению к бизнесу компании или исполнителю; родственные бизнесу компании или исполнителю; повторяющиеся проекты; типовые проекты. |
|
Способы и источники- финансирования: - - - - |
внутренние источники; дополнительные средства владельцев бизнеса; кредиты (займы); госбюджетное финансирование; смешанные источники финансирования. |
|
Класс проектов- (сфокусированность на одномили нескольких результатах): - |
монопроект; мультипроект; мегапроект. |
|
Сложность проекта: - - - |
простые; сложные; очень сложные. |
|
Масштаб проекта- (количество подрядчиков-, количество участников): - - |
мелкие; средние; крупные; очень крупные. |
Инвестиционными называют бизнес-проекты с характерными отличными от рассматриваемых проектов развития особенностями: - индикация измеримой и скорой прибыли (время окупаемости или формирования прибыли может быть и большим, но всегда это максимально короткий период);- обязательная измеримость и очевидность их эффекта, иначе проект не будет рассмотрен и принят к реализации;-направленность на внешний рынок или объекты и, как правило, на влияние на внутренние процессы организации; -приоритетность по отношению к проектам других типов и наличие сторонников.
Таблица2 - Примеры различных проектов фармацевтического предприятия (моделей развития)
|
Проект |
Цель |
Методы и средства |
Результат |
|
Управленч еский учет |
Снижение себестоимости и продукции Повышение конкурентоспособности. Обеспечение ресур-сов для развития предприяия.Создание условий для перехода на новые стандарты |
Ревизия хозяйственной деятельности Абсорбционный учет затрат по полной себестоимости Показанный учет Стандарты надлежащих практик |
Реорганизованная финансовая структура Бюджетная модель Бюджетный регламент Положение об учет-ной политике Фактическая стои-мость выполненных работ – АС |
|
Реорганиза ция управлени я |
Интенсификация производства проектной продукции Обеспечение инжиниринговой функции предприятия |
Оптимизациябизнес-процес- сов. Переход к матричной системе управления Повы- шениеуправленческой ком петенции. Реализация еди- ногоинформационного пространства.Внедрение проектного управления. Внедрение стандар-тов качества ISO9000 |
Сбалансированная матрица |
|
Сстема оплаты труда |
Повышение мотивированности персонала Снижение себестоимости через управление прямыми затратами Адекватность реализуемой стратеги |
Разработка и внедрение информационной системы плани-рования и учета затрат по оплате труда Декомпозиция по стоимости работ до каждого исполнителя Методы и средства управления проектами |
Внедреннаясистема оплаты труда. Исходные данные для позаказного учета.Исходные данные дляпроектов.Планирован ие и учет резервов управления рисками проектов. Экспресс-мониторинг и прогнозирование экономики и финансов предприятия |
Далее, для фармацевтических предприятий в качестве модели развития можно рассматривать инновационный проект, как проект по изменению технологии деятельности. Например, примерами изменений могут быть:
-содержание и формы деятельности (изменение ассортиментной политики, производство новых видов товаров и услуг и т.д.); -средства деятельности (переход на новые технологии производства),
-методы деятельности. В этих изменениях можно выделить технологический аспект (методы «производства») и организационный аспект-методы управления фирмой и ее изменениями (разви-тием), что соответствует организационному управлению инновационным развитием фирмы.
В этих описаниях как подклассы инновационных проектов, очевидно, наличие присутствие признаков технологических и организационных проектов. В более широком смысле инновационные проекты относятся к инновационной деятельности [4], которая включает следующие направления, вполне применимые для инструментов проектного управления:
- Выполнение научно-исследовательских, опытно-конструкторских или технологичес-ких работ по созданию новой или усовершенствованной продукции, нового или усовершенство-ванного технологического процесса, предназначенных для практического применения.
- Технологическое переоснащение и подготовка производства для выпуска новой или усовершенствованной продукции, внедрения нового или усовершенствованного технологического процесса.
- Осуществление испытаний новой или усовершенствованной продукции, применение нового или усовершенствованного технологического процесса.
|
Миссия и задачи компании |
Становление миссии и задач компании |
|
Структуры и процессы |
Описание процессов управления проектами (часть проекта). Описание жизненного цикла проекта |
|
Бизнес-технологии |
Деятельность отдела ИТ – проектно-ориентирована, само программное обеспечение является инструментом (проекты ИТ). Инструменты управления проектами применительны к обоснованию проектов, контроля затрат. Проведение проектов в области маркетинга, рекламы РК. |
|
Стандарты |
Внедрение организационных процедур. Становление и развитие СМК. |
|
Ресурсы |
Становление системы управления портфелем проектов. Становление механизмов назначения, распределение ресурсов и т.д. |
|
Персонал |
Проекты внедрения новых систем (внедрение системы мотивации и компенсации труда). Ежегодные проекты по персоналу. |
|
Культура |
Внедрение элементов деловой культуры, организации (ритуалы, кодексы) |
Экспертиза, консультационные, информационные, юридические и иные услуги по созданию и (или) практическому применению новой или усовершенствованной продукции, нового или усовершенствованного технологического процесса. Нами на основе всего вышесказанного, сделан вывод о том, что в фармацевтических предприятиях возможно предложитьмодели развития по трем направлениям: управленческий учет,реорганизация управленияи система оплаты труда (табл.2)
Предлагается изменение отношения к решениям вопросов развития путем придания им статуса дополнительной корпоративной деятельности, использующей дополнительно отведенное время и специально выделенные ресурсы. Стратегические инициативы формулируются, как проекты внутреннего развития или развития, направленного на рынок, которые имеют четкие цели в структуре стратегического плана, определенного руководителя, официально выделенное время и ресурсы. Такое формализированное выделение инициатив развития, как проектов, значительно облегчает обеспечение третьей составляющей развития – предоставления необходимых корпоративных ресурсов, особенно если есть возможность демонстрации экономического эффекта проекта. Связь стратегии развития с конкретными целями проектов развития хорошо иллюстрирует рис. 1
Выводы:
Таким образом, возможная модель развития фармацевтической организации должна демонстрировать связь корпоративных элементов, таких как структура и процессы, бизнес- технологии, стандарты, ресурсы, персонал, культура. Только так разработанная модель организации может быть индикатором развития организации.
Литература
- Арчибальд Р.Д., Воропаев В.И. Системная метология управления проектами и программами// www.iteam.ru/publication/project_35/article_1687
- Бурков В.Н., Павлов С.Г., Цымбал С.В. Технология создания эффективных социально экономических комплексов на основе активного проектирования// Труды МНПК «Теория активных систем». –М.: ИПУ РАН
- Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями//Менеджмент в России и за рубежом, 1998-№5. –www.cfin.ru\management/1998-5/10.shtm
- Мир управления проектами/под ред.Х.Решке, Х.Шееле. –М.:Аланс 1993