В условиях рыночной экономики каждое предприятие нуждается в решении задач управления на качественно новом уровне. Необходимость оперативного реагирования на конъюнктуру рынка и быстро меняющуюся экономическую ситуацию требует перестройки внутренней организации предприятия, постановки управленческого учета, оптимизации процессов управления.
Осуществление организационных изменений - «высший пилотаж» в работе руководителей компаний, предполагающий знание философии и технологии процесса, а также изучение успехов и неудач.
В современной литературе по проблеме управления изменениями выделяются полярные концепции организационного развития, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен. Авторами этих концепций, названных соответственно теория Е и теория О, являются известные исследователи, профессоры Гарвардской школы бизнеса Майкл Бир и Нитин Нориа. Теория Е исходит из примата финансовых целей и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации.
В настоящей статье представлен опыт двух казахстанских компаний в проведении организационных изменений. Для проведения изменений эти компании использовали и адаптировали известные модели проведения организационных изменений, в частности, теорию Е и теорию О.
Руководители, исповедующие теорию Е, используют, как правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем. Руководители - приверженцы теории О — в большей степени ориентированы на обучение и развитие сотрудников, изменения корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх. В таблице представлены характеристики этих теорий
Теорию Е проанализируем на примере АО «Имсталькон». Это довольно крупное предприятие по выпуску металлургических конструкций для разных отраслей промышленности. В результате дальнейшего продвижения на рынок генеральный директор осознал необходимость перемен и обратился за помощью к консультантам. Руководитель предприятия понимал, что долгое время не придавал значения изменениям, происходящим во внешней среде. На заре становления и развития бизнеса предприятию удавалось удерживать лидирующие позиции в силу отсутствия серьезной конкуренции. Предприятие получало огромные прибыли, не прилагая особых усилий. Со временем в городе появилось множество не больших предприятий, предлагающих аналогичные услуги в производстве металлоконструкций.. Единственной и главной целью проведения изменений руководитель считал увеличение прибыли. Эта цель была доведена до всех сотрудников организации. Им было сказано, что их собственное благополучие напрямую зависит от экономического благополучия акционерного общества.
|
Таблица 1 Сравнительные характеристики теорий организационных изменений [1]
|
Анализируя политику в области управления персоналом данного предприятия и определении стратегических целей, можно сделать вывод, что руководитель следовал высказываниям Милтона Фридмена, которые говорил, что «единственный этичный и законный вклад корпораций в общество - получение прибыли и создание экономической ценности [2]. Рынок является лучшим арбитром решений, принимаемых менеджерами».
Лидеры, которые выбирают Теорию Е, управляют изменениями сверху вниз. Обычно они не вовлекают менеджеров и служащих более низкого уровня в обсуждения по постановке целей и задач. Генеральный директор АО «Имсталькон» был типичным командиром. Большинство сотрудников просто выполняли его распоряжения, но не участвовали в разработке стратегических целей. Решения руководитель принимал единолично, логично предполагая, что все, что выгодно ему лично, будет выгодно его предприятию в целом. Кроме того, он считал, что сотрудники предпочитают, чтобы им просто говорили, что от них требуется, но не вовлекали в процесс подготовки и принятия решений.
Сторонники Теории Е считают, что лидерство сверху вниз является разумным подходом к управлению изменениями, когда фирма испытывает проблемы, способные привести к краху. Лишь президент компании может принять правильное стратегическое решение относительно реструктуризации, внедрения новых технологий, то есть всех инициатив, необходимых для выживания в изменяющейся внешней среде. Эти инициативы требуют слишком глубоких знаний. Более того, во многих ситуациях у лидеров просто нет времени для принятия партисипативных решений. Скорость является существенным фактором, и лидер сам может быстрее всего принять решение, чтобы другие его воплотили в жизнь.
Лидеры, использующие Теорию Е, фокусируются в первую очередь на стратегиях, структурах и системах - «жестких элементах» организации. Это те элементы, которые могут быть легко изменены сверху вниз и способны принести быструю финансовую отдачу. Практически все действия генерального директора АО «Имсталькон» были сфокусированы на внедрении регулярных правил, должностных инструкций и системы учета. Небольшое внимание было уделено взаимоотношениям или поведенческим аспектам - «гибким элементам» организации.
Теория Е базируется на точке зрения, что основная борьба за выживание фирмы невозможна без всестороннего плана, контролируемого сверху. Руководитель предприятия четко следовал заранее разработанному плану проведения изменений.
Теория Е полагается на создание финансовых стимулов для мотивации изменений в компании. В соответствии с агентской теорией, стимулы, которые находятся в соответствии с интересами менеджеров и акционеров, очень существенны для проведения изменений.
Такие финансовые стимулы имеют символическую и мотивационную ценность. Построение правильных стимулов - ключ к привлечению внимания менеджеров и сотрудников. Без этих стимулов менеджеры и сотрудники не смогут правильно определить приоритеты в работе.
В АО «Имсталькон» в разработку стратегии изменений не было вовлечено ни одного сотрудника. Все решения принимал генеральный директор после ознакомления с рекомендациями и отчетами консультантов. Консультанты воспринимались как специалисты, которые хорошо владеют теорией и могут представить готовые решения для воплощения их в жизнь. Сам генеральный директор только решал, будет он использовать ту или иную рекомендацию консультантов или нет. Тем не менее, присутствие консультантов повышало значимость проведения организационных изменений и будоражило всех сотрудников организации.
Большинство организаций имеют ограниченный взгляд на управленческие исследования и лучшую практику. Это происходит потому, что у компании нет стимулов для аккумулирования подобных знаний, в то время как консультационные фирмы располагают таковыми.
В 1990-е годы Теория Е стала доминирующей моделью организационных изменений в США. Затем она стала проникать в управленческую практику в Европе и только в начале 2000-х годов она стала применяться в практике управления казахстанских предприятий. Одна из главных причин подобной популярности - получение быстрых и существенных результатов, направленных на улучшение финансового состояния. Глобальная финансовая система делает перемены результатов корпорации немедленно доступными инвесторам, а инвесторы - это те финансовые институты, которым менеджеры должны показывать хорошие достижения.
Теорию О иллюстрирует пример ТОО ГРК «Камбар». Ее генеральный директор, который руководит организационными изменениями, начатыми в конце 2005 г. и продолжающимися по сей день. Изменения направлены на фундаментальную перестройку культуры и поведения менеджмента и всех сотрудников компании.
Цель изменений согласно Теории О - развитие организационных способностей, особенно способностей сотрудников, для вовлечения их в процесс принятия решений относительно организационных проблем. Целью является создание рабочей системы, в которой сотрудники становятся эмоционально привязаны к задачам развития компании. Фокусируясь на эффективности и производительности, с которой люди работают на каждом уровне, лидеры таких организационных изменений верят, что фирма улучшит свое финансовое положение.
Конкретные шаги, которые были сделаны в ГРК «Камбар» для достижения поставленной цели
- всестороннее обучение сотрудников. С помощью консультантов был проведен целый ряд семинаров по анализу деятельности каждого подразделения. В самой компании стали традицией еженедельные собрания менеджеров по обсуждению проблем и новых возможностей. Между подразделениями исчезли барьеры, установилось более тесное сотрудничество и взаимопонимание.
Хотя сторонники Теории О не ставят во главу угла прибыль, они верят, что здоровая «обучающаяся организация» - лучший путь достижения долгосрочных интересов собственников. Стремясь сохранить гармонию во взаимоотношениях сотрудников и менеджеров, сторонники Теории О пытаются избегать радикальной реструктуризации и увольнений, которые характерны при использовании Теории Е.
Теорию О характеризует высокий уровень вовлечения работников и сотрудничества. Сотрудники вовлечены в идентификацию проблем и их решение. В ГРК «Камбар» разработкой миссии и стратегических целей занималась команда менеджеров, а не один лишь генеральный директор с консультантами, как в случае с компанией «Имсталькон».
Опора на ценности и поведение - отличительный признак всех стратегических изменений, которые происходят согласно Теории О. Топ-менеджмент обычно провозглашает набор ценностей или принципов, которые составляют корпоративную культуру и регламентируют поведение служащих.
В горно-рудной компании его руководителем было заявлено, что основа философии управления компании — соблюдение интересов всех сотрудников, а также развитие их способностей и предоставление возможностей для самореализации и самовыражения. Организационная культура компании поддерживает высокий уровень работы и личные достижения каждого сотрудника. Немаловажное значение придается совместным корпоративным мероприятиям - поездкам за город, катанию на лыжах.
В Теории О не существует единой программы изменений (например, TQM или реинжиниринга бизнес-процессов). Очень трудно определить единого лидера изменений. В ГРК «Камбар» не существовало единого долгосрочного плана проведения изменений. Команда менеджеров устанавливала приоритетные задачи на каждую неделю, но никто не рассматривал совместную работу с консультантами как временную кампанию, имеющую начало и конец. После ухода консультантов менеджеры продолжали работу самостоятельно и продолжают ее по сей день, ежедневно творчески рассматривая возможности для улучшения деятельности организации.
Теория О обычно меньше подчеркивает роль финансовых стимулов, особенно индивидуальных. Финансовые стимулы используются как дополнительный механизм мотивации сотрудников организации. Ведущие механизмы включают реорганизацию работы и изменения в стиле управления. Сторонники Теории О считают, что деньги, конечно, очень важны. Нет сомнения, что деньги движут людьми, но важное значение имеет и эмоциональная вовлеченность. Если использовать финансовые стимулы как двигатель изменений, их придется устанавливать в начале процесса изменений. Правильная стратегия и требуемое поведение часто открываются уже в процессе изменений, поэтому очень трудно не ошибиться в начале; стимулы приходится менять, изменение уже провозглашенных материальных стимулов подрывает доверие к власти.
Базируясь на этих аргументах, можно предположить, что лучше использовать поощрения (стимулы) в процессе изменений, подкрепляя возникшее поведение, чем использовать стимулы на ранних стадиях, управляя поведением людей.
В чистом виде Теория О, основанная на мягких методах проведения изменений, меньше распространена, чем Теория Е, основанная на жестких методах, особенно в США. Фирмы, которые применяют Теорию О, очень часто имеют сильные долгосрочные психологические контракты со своими служащими. Можно сказать, что Теория О больше соответствует философии японских компаний. Она позволяет сохранить доверие и приверженность сотрудников компании, что, как правило, разрушается при использовании Теории Е.
Проведенный анализ позволяет сделать несколько выводов относительно теорий проведения организационных изменений. Основной вопрос, который возникает: «Какими критериями необходимо руководствоваться при выборе той или иной модели поведения?» Выбор той или иной теории зависит в первую очередь от:
- характера и масштаба проблемы, стоящей перед организацией. Если компания столкнулась с серьезными проблемами, требующими немедленного решения, скорее всего, подойдет подход Теории Е;
- личностных характеристик сотрудников организации. Речь идет об уровне образования и об отношении к работе самих сотрудников компании. Высокообразованные и творческие сотрудники, по-видимому, предпочтут подход Теории О; сотрудники с невысоким уровнем образования, безынициативные люди не смогут помочь руководству при этом подходе. Тогда более уместным будет подход Теории Е;
- характера и содержания работы в организации. При монотонной и рутинной работе трудно развивать творчество и вовлеченность в процесс управления. Необходимо четко выстроить процедуры и регламенты поведения, что характерно для Теории Е. Напротив, там где требуется творчество и нестандартный подход к принятию решений, лучше развивать организационные способности и создавать «обучающуюся организацию», что соответствует Теории О;
-ценностных ориентаций руководства и стиля лидерства. Руководитель, ориентирующийся на экономические ценности, будет использовать, скорее всего, Теорию Е, руководитель, социально ориентированный, - Теорию О. Автократичный лидер, несомненно, предпочтет Теорию Е, демократичный - Теории О.
Литература:
- Beer M., Nohria N. Resolving the Tension between Theories E and O of Change / Breaking the Code of Change. — Harvard Business School Press, Boston, 2000.
- Jensen M. Value Maximization and the Corporate Objective Function / Breaking the Code of Change. — Harvard Business School Press, Boston, 2000.
- Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики/ под научной ред.проф. д-ра Р.Марра, д-ра Г.Шмидта. - М.: Изд-во МГУ, 1997
- Менеджмент организации: Учебное пособие. / Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. — М: ИНФРА-М. 1996.