Проектное управление на предприятиях РК

Изучением понятия менеджмента и в целом управления предприятием занимались в разное время разные ученые, философы и практики. В первой половине XX и. получили развитие четыре четко различимые школы управленческой мысли (школы научного управ­ления; административного управления; человеческих отношений и науки о поведении; а также науки управления, или количественных методов). В то же самое время мир становился ареной быстрых перемен. Все более частыми и значимыми становились научно-технические нововведения, и правительства начали все более решительно определяться в своем отношении к бизнесу. Эти и другие факторы заставили представителей управленческой мысли глубже осознать существование внешних по отношению к организации сил. [1]

Одним из важных достижений в теории и практике менеджмента считается то, что в настоящее время они тесно связаны с предпринимательством и новаторством. Любая существующая организация - коммерческая фирма, церковь, профсоюз или больница -быстро приходит в упадок, если оказывается невосприимчивой к инновациям. Мало того, любая новая организация терпит крах, если в ней не обеспечивается должный уровень управления. Одной лишь неспособности к инновациям вполне достаточно для нарастания кризисных явлений в любой из "старых" организаций. Одной лишь неспособности к эффективному управлению вполне достаточно для краха нового начинания. [2] 

Сегодня управление рассматривается не только как фактор для предприятия, но и как фактор обеспечивающий успешную реализацию Стратегии Республики Казахстан по вхождению в 50 наиболее конкурентоспособных стран мира до 2015 года.

Во многих развитых странах, а теперь и в Казахстане управление проектами рассматривается как передовой инструмент для быстрого и эффективного вывода инноваций на рынок. Основана на партнерстве государства, частного сектора и сообщества национальных проектных менеджеров концепция системы управления проектами приносит свои плоды. С середины 2012 года будет осуществляться ввод стандарта ИСО 21500 «Руководство по управлению проектами», а также проводятся активные дискуссии по созданию единой Национальной проектной площадки. Развитие проектного менеджмента в Казахстане происходит путем привнесения ведущими западными компаниями передового опыта управления крупными проектами в нефтегазовой и других динамично растущих отраслях экономики, а также быстрого расширения национального участия в рынке услуг проектного менеджмента.

Понятие «проект» объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом признаков, наиболее общими из которых являются следующие:

• -  направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов;
• -  координированное выполнение многочисленных, взаимосвязанных действий;
• -  ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и концом.

Ранее проект чаще использовали в строительной, инженерной и архитектурной сфере, сейчас данный термин используется во всех сферах человеческой жизни. С появлением понятия проект параллельно появилось и развивается понятие управление проектом.

В понятие управление проектом можно отнести следующее - это профессиональная деятельность по руководству ресурсами (человеческими и материальными) путем приме­нения методов, средств и управления для успешного достижения заранее поставленных целей в результате выполнения комплекса взаимосвязанных мероприятий при определенных требованиях к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемых результатов проектов. [3]

Классическое управление проектами выделяет два вида организации человеческой деятельности: операционная и проектная.

Операционная деятельность применяется, когда внешние условия хорошо известны и стабильны, когда производственные операции хорошо изучены и неоднократно испытаны, а функции исполнителей определены и постоянны. В этом случае основой эффективности служат узкая специализация и повышение компетенции.

Там, где разрабатывается новый продукт, внешние условия и требования к которому постоянно меняются, где применяемые производственные технологии используются впервые, где постоянно требуются поиск новых возможностей, интеллектуальные усилия и творчество, там требуется проектная деятельность.

У операционной и проектной деятельности есть ряд общих характеристик: выполняются людьми, ограничены доступностью ресурсов, планируются, исполняются и управляются. Операционная деятельность и проекты различаются, главным образом, тем, что операционная деятельность — это продолжающийся во времени и повторяющийся процесс, в то время как проекты являются временными и уникальными. Также приведем отличия функционального менеджмента от проектного в таблице 1.

В целом сущность управления проекта заключается в использовании методов и технологий в успешной и эффективной реализации намеченных цели и задач. Некоторые специалисты в области управления проектами склонны считать, что при решении конкретных целей и задач используются ограничения «железного треугольника» (рис. 1.а). Суть «железного треугольника» заключается в том, что каждая грань время, стоимость и содержание оказывают друг на друга влияние. Другие дополняют данный треугольник качеством исполнения и ресурсами.

При анализе данных концепций решения задач проекта возникли следующие вопросы:

1. Стоимость проекта заключается в вложенных инвестиций. Таким образом, в стои­мость проекта входит недвижимость, оборудование и т.д., то, что реально возможно оценить.
2. Содержание это то, что проект собой являет, то ли это здание или технологическое решение и т.д. Однако, в любом случае у проекта есть изначальное содержание или говоря иными словами это идея, замысел, цель. Мы считаем, что нет смысла учитывать содержание, так как с одной стороны это не учитывается, поскольку проект и есть содержание, с другой стороны содержание не меняется даже при неуспешном реализации проекта, так как это относится больше теоретической части реализации проекта.
3. Качество исполнения одна из важных составляющих. Проект можно реализовать, уложившись в ограниченные ресурсы и время, однако качество будет не на должном уровне.
4. Ресурсы наиболее важно учитывать при планировании реализации проекта. А также при контроле во время реализации. Ресурсы включают в себя: материальные, человеческие, финансовые. Наиболее важным элементом являются человеческие ресурсы.

Таким образом, исходя из перечисленного выше, автором дается собственная модель решения задач проекта при проектном управлении.

Четырехугольник может принимать различные формы в зависимости от заданных параметров. Если время ограниченное, то соответственно увеличиваются ресурсы. Эффективной реализацией проекта считается, когда четырехугольник принимает форму квадрата.

Нарастающая конкуренция указывает на совершенно четкий тренд в мировой экономике - персонал - это форма инвестиций, активов, которые нужно уметь наращивать, управлять и сохранять. Сегодня люди - это капитал.

Современное предприятие обязано относиться к своим работникам так же, как к своим лучшим клиентам. Главный капитал современной компании - это знания. Большая часть этих знаний неотъемлема от их носителя - человека.

Организационная структура предприятия при проектном управлении

Организационная структура компании отражает ее внутреннее устройство, потоки управляющих воздействий, распределение труда и специфические особенности производства. Функциональная и проектная организации - противоположные полюса, а матричная организация - промежуточные состояния. Нет одной лучшей организационной структуры. Нет смысла противопоставлять функциональные структуры и проектные организации.

Функциональная структура (рис. 3 А) имеет следующие особенности:

• Сохраняется принцип единоначалия
• Понятные и стабильные условия работы
• Хорошо приспособлены для операционной деятельности.
• Специализация подразделений позволяет накапливать экспертизу.
• Затруднено    принятие    решений    и    коммуникации между Осуществляются только через руководство.
• Управление сконцентрировано и держится на компетенции высшего руководства

Как правило, неэффективен контроль за ходом проекта (нет целостной картины)

Функциональная структура предполагает многоуровневую иерархию. Руководители функциональных подразделений это начальники управлений, начальники подчиненных им служб, отделов, лабораторий, секторов, групп. А еще у каждого начальника есть заместитель и, порой, не один. Примеры: министерства, ведомства, научные институты и предприятия советского периода.

На другом краю спектра организационных структур находится проектная структура (рис. 3Б).

В чисто проектных организациях:

• Проект организуется как самостоятельное производственное подразделение.
• Персонал на проект набирается по временным контрактам.
• После завершения проекта персонал увольняется.
• Медленный старт.
• Опыт не аккумулируется.
• Команды не сохраняются.

Проектные организации не самые эффективные, но порой единственно возможные для выполнения проектов, которые физически удалённы от исполняющей организации, например, строительство нового нефтепровода. Использование матричных структур помогают решить некоторые организационные проблемы на предприятии однако в зависимости от сложности проекта используют различные матрицы.

К примеру слабая матрица где координация проекта происходит на уровне менеджеров среднего звена используется при реализации внутрифирменных проектов либо краткосрочных.

В одном из Казахстанских предприятий занимающихся различными видами деятельности (пищевая, строительная, инвестиционная) используют организационную структуру сильная матрица.

В сильной матрице признается, что проектное управление является самостоятельной областью компетенции, в которой необходимо накапливать экспертизу и использовать общие ресурсы. Поэтому в сильной матрице менеджеры проектов объединяются в самостоятельное функциональное подразделение - офис управления проектами (ОУП).

ОУП разрабатывает корпоративные политики и стандарты в области проектного управления, планирует и осуществляет профессиональное развитие менеджеров.

Одной из особенностей матричных структур является то, что они становятся «плоскими», исчезает многоступенчатая иерархия. Предприятие, как правило, делится на функциональ­ные отделы, в которых работают специалисты разных категорий, напрямую подчиняющиеся начальнику отдела. 

Начальники лабораторий, секторов, групп упраздняются за ненадобностью. В матричных структурах роль начальника функционального подразделения в производственном процессе заметно снижается, по сравнению с функциональными структурами. В его компетенции остаются вопросы стратегического развития функционального направления, планирование и развитие карьеры сотрудников, вопросы материально-технического обеспечения работ. Следует учитывать, что такое перераспределение полномочий и ответственности от функциональных руководителей к менеджерам проектов часто служит источником конфликтов в компаниях при их переходе от функциональной структуры к матричной. [5]

Выводы

Наиболее частыми проблемами в области управления на предприятиях наблюдаются в сроках исполнения и перерасход ресурсов.

Переход от бессистемного выполнения проектов к грамотно организованному управлению ими позволяет компаниям оставить в прошлом практику постоянного срыва или переноса сроков окончания работ, нарушения технологии, постоянные проблемы финансирования, нарушение сроков поставок и комплектности всех необходимых ресурсов и многое другое.

Применение формализованных методов проектного управления позволяет более обоснованно определять цели инвестиций и оптимально планировать инвестиционную деятельность, более полно учитывать проектные риски, оптимизировать использование имеющихся ресурсов и избегать конфликтных ситуаций, контролировать исполнение составленного плана, анализировать фактические показатели и вносить своевременную коррекцию в ход работ, накапливать, анализировать и использовать в дальнейшем опыт реализованных проектов.

Проектное управление позволяет также формировать проектные команды в имеющемся штате сотрудников. Это позволяет увеличить мотивацию сотрудников, а также более жестко контролировать деятельность каждого сотрудника. Эффективность использования организационной структуры отражается на результатах реализации проекта, тем не менее положительными сторонами являются тактическое управление предприятием во время реализации проекта.

Игнорирование современных методов и инструментов управления проектами приводит к тому, что даже имеющийся инновационный потенциал отраслей сегодня используется в пределах нескольких процентов. Для сравнения этот показатель в США превышает 50%.

Зарубежный опыт (Японии, Китая, Южной Кореи, США, Германии и др.) доказывает, что ключевым звеном успешного продвижения разработок на рынок является уровень организации менеджмента всего цикла проекта. По статистике, за рубежом на одного разработчика в науке приходится 10 менеджеров, которые доводят эту работу до кондиции, до того уровня, чтобы его освоить.

В стране на сегодняшний момент пропорция обратная, практически отсутствуют носители инновационного продукта - инновационные предприятия. В мировой практике принято к инновационным относить предприятия, в которых более 70% общего объема продукции является инновационной.

1. Лафта Дж. К. Менеджмент: учеб. пособие. - 2-ое изд. перераб. и доп. - М: ТК Вслби, 2005. - 592 с.
2. Международный форум Казахстанского альянса проектных менеджеров. Официальная ссылка: http: /almanews.kz/user-news/proekt^yi-alyans-kazakhst^na-provodit-mezhdunarodnyi-den-proektnogo-upravleriiya
3. Руководство PMBOK (Американский стандарт ANSI/PMI 99-001-2004
4. Мазур И.И.,  Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: учеб. пособие. - 2-ое изд. - М:Омега, 2004. - 404 с.
5. Лекции по управлению проектами в электронном формате. Автор С. Архипенков. Официальная ссылка:citforum. ru/SE/proj ect/arkhipenkov_lectures/4.shtml.