Кризисные ситуации в деятельности отдельных хозяйствующих субъектов в условиях рыночной экономики являются неизбежностью, они могут быть как незначительными, так и достаточно острыми. К последним случаям относятся кризис ликвидности и неплатежеспособность.
С точки зрения финансистов, неплатежеспособность организации представляет неспособность расплатиться по наступившим на анализируемый момент времени обязательствам [1].
Согласно законодательству, неплатежеспособность - это неисполнение должником денежных обязательств и иных требования денежного характера. в течение трёх месяцев со дня наступления сроков их исполнения [2].
Так как неплатежеспособность является следствием кризисной ситуации, то под ее глубиной (т. е. относительным размером просроченных обязательств) следует понимать степень развития кризиса на предприятии. То есть, чем глубже неплатежеспособность, тем более тяжелым является финансовое состояние предприятия.
Примечательно, что по итогам «Doing Business - 2012» по индикатору «разрешение неплатежеспособности» Казахстан занимает 54-е место (снижение на шесть позиций в сравнении с данными 2011 года). При этом среди стран СНГ Казахстан занимает высшую позицию [3].
В связи с неизбежностью рыночной нестабильности, у предприятия возникает острая потребность в управлении, способном предварять или смягчать кризисы, а также выводить организации из кризисного состояния с минимальными потерями. Такое управление называют антикризисным, и его сущность заключается во внедрении системы методов предварительной диагностики угрозы банкротства и своевременном проведении финансового оздоровления предприятия, обеспечивающего его выход из кризисного состояния.
Очень важно уметь распознавать грядущий кризис, осуществлять регулярный антикризисный мониторинг предприятия.
В частности, самые ранние признаки несостоятельности связаны с характером изменений финансовых показателей деятельности организации, своевременностью и качеством представления финансовой отчетности и проведением аудиторских проверок.
О проблемах в данной сфере могут «сигнализировать»:
- задержки представления бухгалтерской отчетности и изменение ее качества;
- изменения в статьях бухгалтерского баланса со стороны пассивов и активов и нарушение определенной их пропорциональности;
- резкое увеличение или уменьшение материальных запасов;
- частая и необоснованная смена поставщиков, выход на новые рынки, рискованная закупка сырья и материалов и другие изменения в стратегии предприятия;
- устойчиво низкие значения коэффициентов ликвидности;
- хроническая нехватка оборотных средств;
- значительное увеличение задолженности предприятия поставщикам и кредиторам;
- отсутствие роста заработной платы (для коммерческих организаций);
- увеличение себестоимости при неизменном объеме производства;
- смена руководителя и главного бухгалтера чаще одного раза в три года.
- уменьшение доходов предприятия и снижение прибыльности фирмы, обесценение акций предприятия, установление предприятием нереальных (высоких или низких) цен на свою продукцию и.т.д.
Схема, представленная на рисунке 1, раскрывает последовательность действий финансовых менеджеров, исходя из идентификации стадии кризиса, на которой в данный момент находится организация.
Как можно судить по данным рис. 1, основной краткосрочной задачей, для решения которой принимаются экстренные меры, в антикризисном управлении является предотвращение или устранение неплатежеспособности предприятия.
Оперативные (экстренные) меры, направленные на быстрое восстановление платежеспособности в условиях уже возникшей кризисной ситуации, как правило, включают в себя:
- сокращение расходов;
- временную остановку капитального строительства;
- реализацию нерентабельных внеоборотных активов (оборудования, материалов, готовых изделий) - принцип «отсечения лишнего»;
- продажу незавершенного производства;
- ликвидацию портфеля краткосрочных финансовых вложений;
- задержку выплаты заработной платы;
- отсрочку платежей по обязательствам;
- реструктуризацию долговых обязательств;
- оптимизацию дебиторской задолженности;
- усиление претензионной работы с целью полного и своевременного взыскания штрафных санкций и др.
Основным мероприятием в кризисных условиях является сокращение объема потребления собственных финансовых ресурсов, что связано, прежде всего, с уменьшением объема как операционной, так и инвестиционной деятельности предприятия и поэтому характеризуется термином «сжатие предприятия» [5].
Итак, оперативный механизм финансовой стабилизации представляет собой систему мер, направленную, с одной стороны, на уменьшение размера текущих внешних и внутренних финансовых обязательств предприятия в краткосрочном периоде, а с другой стороны - на увеличение суммы денежных активов, обеспечивающих срочное погашение этих обязательств.
Таким образом, попав в категорию неплатежеспособных, предприятие еще не становится банкротом, а сама кризисная ситуация, нередко позволяет заменить неэффективное управление собственностью на эффективное.
ЛИТЕРАТУРА
- Балдин К.В., Передеряев И.И., Рукосуев А.В. Антикризисное управление: макро и микроуровень. Учебное пособие. - М., 2012.
- Закон Республики Казахстан от 21 января 1997 года № 67-IО банкротстве (с изменениями и дополнениями по состоянию на 21.06.2013 г.)
- Отчет о финансовой стабильности Республики Казахстан за 2012 год. //Сайт Национального банка РК, январь 2012 г.
- Егорычев И.Г., Крюков А.Ф.Анализ методик прогнозирования кризисной ситуации коммерческих организаций с использованием финансовых индикаторов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. -№2. - с.34-44.
- Кадерова Н.Н. Корпоративные финансы: Учебное пособие. - Алматы: Экономика, 2008. - 374с.