Крупные интегрированные компании играют значительную роль в экономике Казахстана. В процессе создания интегрированных корпоративных структур происходит интеграция различных организаций. Различия существуют в уровне и качестве управления, организационных структурах организаций, основных направлениях деятельности (продуктах, услугах) и т.п.
Именно различия между организациями являются причинами проблем построения системы управления в процессе создания интегрированных корпоративных структур, и, в свою очередь проблемы управления снижают эффективность деятельности организаций, что противоречит основной цели интеграции: повышению эффективности объединенной структуры.
Эффективная система управления организацией - эта такая система управления организацией, которая позволяет эффективно и гибко реагировать на изменения внешней среды. В условиях относительно стабильной внешней среды (кроме кризис-менеджмента на предприятиях-банкротах), эффективная система управления организацией основана на регулярных управленческих процедурах, регламентации и разделении функций управления.
Построение эффективной системы управления при интеграции необходимо рассматривать как проект, т.е. программу действий, систему мер по практическому осуществлению конкретного, предметного социально-экономического замысла. Проектный подход позволяет в короткие сроки достичь результатов, но при этом необходимо учитывать, что ошибки, недоработки и недостатки проектируемой системы управления интегрированной компании могут иметь существенные негативные последствия в будущем.
Таким образом, процесс проектирования является одним из важнейших, при построении эффективной системы управления и состоит из ряда этапов, в частности:
- Анализа эффективности существующих в организациях систем управления, которые включают:
- анализ организационной структуры управляющей и управляемой систем в организациях;
- анализ процедур и критериев принятия управленческих решений;
- анализ регламентации и уровня формализации бизнес-процессов.
- Создания проекта единой системы управления отвечающейинтересам объединенной компании и включающей:
2.1. организационную структуру управляющей и управляемой систем;
- определение основных процедур и критериев принятия управленческого решения;
- регламентацию и формализацию бизнес-процессов;
- формирование единой для всех организаций современной информационной системы.
- Разделения проекта системы управления на управленческие задачи с определением ресурсов, сроков и ответственных исполнителей.
- Определения контрольных точек, достижение которых позволит характеризовать степень выполнения проекта.
При проектировании системы управления необходимо учитывать огромное количество факторов и решить множество проблем, которые возникают в ходе последовательной реализации этапов.
1 этап. Анализ эффективности существующих в организациях систем управления.
а) Анализ организационной структуры управляющей и управляемой систем в организациях.
Анализ организационных структур управления позволит выявить общее и различное в рассматриваемых организациях. Соответственно, общие для обеих структур элементы можно в рамках единой организационной структуры объединить, и, тем самым, избежать избыточного дублирования отдельных функций в структурных подразделениях.
В рамках данного анализа необходимо определить отвечает ли организационная структура управляемой компании воздействию внутренних переменных организации, в частности существующей технологии производства, а также перспективам развития данной отрасли в целом. К примеру, существенное изменение технологии производства (приведение к современным стандартам, введение новых технологий и другие) может кардинально повлиять на организационную структуру управляемой системы, а это требует соответствующего учета в рамках рассматриваемой системы управления.
В ходе анализа, также необходимо определить соответствует ли организационная структура управляющей системы управляемой. Невозможно эффективно осуществлять управление процессом, если это четко не определено в рамках структуры организации. К примеру, если в организационной структуре управления нет формализованного IT-подразделения, то можно утверждать, что полноценной структурной политики (в части обновления оборудования, программного обеспечения, информационной безопасности.) в области информационных технологий нет.
Таким образом, при анализе необходимо стремиться к соответствию управляющей и управляемой систем управления, и выявлению «возмущающих» факторов как внешнего, так и внутреннего воздействия.
б) Анализ процедур и критериев принятия управленческих решений. Анализ процедур и критериев принятия управленческих решений позволит оценить уровень развития и методы управления предприятиями, определить общее, особенности и различие между ними, а также использовать имеющееся НОУ-ХАУ.
В рамках данного анализа необходимо разобраться в процедурах принятия управленческих решений, а именно степень реализации принципов регулярного менеджмента, определить степень делегирования полномочий и ответственности, взаимоотношения между подразделениями. Также необходимо определить какие существуют критерии принятия решений, как распределены между собой задачи, стоящие перед организацией и какие основные приоритеты расставлены. К примеру, решение о осуществлении инвестиций в организацию, принятое руководителем, единолично, возможно является верным с соответствующими результатами, но при этом возрастает риск, значительно больший, чем в случае принятия такого решения коллегиально с соблюдением на предприятии всех процедур утверждения инвестиций и критериев результатов.
в) Анализ регламентации и уровня формализации бизнес-процессов.
Анализ регламентации и уровня формализации бизнес-процессов позволяет определить уровень развития системы управления организации.
В ходе анализа необходимо рассмотреть все имеющиеся в наличии регламенты, внутренние распорядительные документы и что самое важное определить насколько имеющиеся документы создают сбалансированную систему. Важно проанализировать не только наличие системы регламентных документов, их сбалансированность, но и существующие системы контроля их исполнения.
Уровень формализации бизнес-процессов подразумевает, что каждый сотрудник знает свои обязанности, которые изложены во внутренних документах организации, в частности, в должностных инструкциях. Наличие внутренних документов и их исполнение сотрудниками позволяет быть организации более прозрачной и менее зависимой от человеческого фактора. К примеру, формализация процессов позволяет проводить обучение и горизонтальней ротацию кадров, делает процесс работы менее зависимым от «незаменимых» сотрудников. Кроме того, формализация бизнес-процессов позволяет создать базу, «фундамент» для внедрения информационных систем.
Рассмотрим данную процедуру на примере банковского холдинга. Банк по роду деятельности осуществляет множество видов деятельности, среди которых: инвестиционная деятельность, расчетно-кассовое обслуживание, работа с физическими лицами, кредитование и т.п.
Типовой процесс кредитования предполагает:
- поиск потенциального клиента;
- информация о клиенте и кредитном продукте;
- анализ информации и оценка кредитного продукта ;
- оформление и предоставление кредитного продукта клиенту ;
- мониторинг кредитных рисков;
- возврат кредитных ресурсов банку;
За реализацию каждого бизнес-процесса несут ответственность соответствующие подразделения банка, которые в ходе осуществления процесса кредитования постоянно взаимодействуют друг с другом. По каждому биснес-процессу, чрезвычайно важным является определение четких критериев принятия решения. Наличие этих критериев позволяет построить систему приоритетов внутри организации, а также позволит оценить перспективность принятия того или иного решения. Например, для организаций обязательным условием рассмотрения (утверждения) инвестиционного проекта является дисконтированный срок окупаемости, который должен быть не менее 3 лет.
2 этап. Создание проекта единой системы управления, отвечающей интересам объединенной компании
а) Организационная структура управляющей и управляемой систем.
К сожалению, анализ эффективности систем управления, который является, безусловно, основой для построения эффективной системы управления не занимает важного места в российских компаниях, и система управления создается либо по образу и подобию головного предприятия, либо на основе экспертного мнения менеджеров, основанного на опыте работы, последних в крупных иностранных компаниях. Как правило, процесс оптимизации системы управления ограничивается объединением организаций, либо работающих в одной отрасли, либо производящих аналогичные виды продукций, либо находящиеся в тесных производственных связях.
С точки зрения производственно-хозяйственных связей, интеграция может происходить как горизонтально, так и вертикально. Горизонтальная интеграция это объединение организаций, которые производят одинаковые ряд товаров и услуг. Вертикальная интеграция - это объединение организаций, относительно поставок продукции или услуг или потребления их по отношению одних к другим. Необходимо отметить, что организационная структура управляемой системы интегрированной компании включает, как правило, в себя общие функции, которые присутствуют во всех организациях, а также специфические, присущие только данной организации, которые, несомненно, должны найти отражение при проектировании.
Таким образом, в соответствии с особенностями интеграции и спецификой структуры управляемой системы, должна проектироваться организационная структура управляющей системы.
б) Определение основных процедур и критериев принятия управленческого решения. В ходе проектирования необходимо разработать основные процедуры принятия решения, а также систему критериев отбора того или иного решения.
Процедуры принятия решения позволяют определить порядок действия сотрудников организации, а также реакцию на изменения внешней среды и внутренних переменных организации. Принятые процедуры должны соответствовать идеологии организации и соответствовать ее миссии и целям. Кроме того, они должны быть простыми и прозрачными, чтобы обеспечить эффективное исполнение их сотрудниками. Процедуры принятия решений формируются с учетом специфики деятельности организаций.
Алгоритм процедуры принятия решений может выглядеть следующим образом:
- определяются основные виды деятельности интегрированной организации;
- каждая деятельность раскладываются на бизнес-процессы; назначаются ответственные исполнители по бизнес-процессам; определяются и группируются факторы изменения внешней среды; определяется возможные варианты реагирования управляемой системы тветствующее изменение внешней среды;
- создается процедура взаимодействия между структурными подразделениями организации в ходе принятия управленческого решения;
- определяются критерии отбора того или иного варианта реагирования на изменение среды;
- самостоятельно просчитать срок окупаемости и сделать оценку о возможности рассмотрения (утверждения) проекта соответствующими органами.
в) Регламентация и формализация бизнес-процессов.
Все бизнес-процессы, процедуры, организационные структуры организации необходимо максимально регламентировать и формализовать.
Регламентация и формализация позволяет организации эффективно работать, т.к. именно внутренние организационные и распорядительные документы создают правила внутри организации. Необходимо, чтобы регламенты и внутренние документы создавали единую систему, т.е. охватывали все существенные стороны деятельности организации. Регламентация позволяет весь процесс описать в виде алгоритма действий, который создает основу для внедрения автоматизированной информационной системы. Так, регламентация процедуры продаж позволяет в автоматизированном режиме формировать заказы, оформлять документы, осуществлять кредит-контроль, прогнозировать запасы.
д) Единая для всех организаций современная информационная система.
Внедрение единой информационной системы является важнейшей задачей в рамках построения эффективной системы управления.
Невозможно эффективно управлять организацией, состоящей из нескольких, ранее, самостоятельных подразделений, если имеющаяся информация не полная, сбор ее требует значительных ресурсов времени и в конечном итоге, данные могут быть несопоставимы для принятия эффективного решения. Всего этого можно избежать с помощью единой информационной системы. Как правило, такие системы (класса ERP-систем) позволяют не только получать информацию, но и осуществлять планирование.
Как показывают исследования, внедрение единой информационной системы является чрезвычайно трудной и сложной задачей. Требуется тщательное и полное описание бизнес-процессов, отладка программного обеспечения приведение их к соответствующим стандартам (каналы связи, сервера, программное обеспечения), значительное финансовое вложение и дополнительное обучение персонала. В сегодняшних условиях, позволить внедрить единые информационной системы могут только крупные компании, имеющие соответствующие финансовые возможности. Стоимость затрат на их внедрение составляет от одного миллиона долларов и выше. Процедура внедрения единой информационной системы на всех предприятиях интегрированной корпоративной структуры требует формировании информации на основе единых стандартов (для сопоставимости) и в разрезе, который необходим менеджерам для принятия решений.
Внедрение единой информационной системы необходимо рассматривать в интегрированных корпоративных структурах, как отдельный проект организации, обусловленный значительными временными и финансовыми ресурсами.
3 этап. Разделение проекта системы управления на задачи с определением ресурсов, сроков и ответственных лиц
После того, как сформирована концепция проекта системы управления, важным этапом является структуризация проекта на соответствующие формализованные задачи с указанием необходимых ресурсов, как финансовых, так и материальных, сроков выполнения их и ответственных исполнителей. Четко поставленная задача позволяет достоверно оценить сроки, необходимые для ее выполнения исполнителями, а также произвести все необходимые расчеты по требуемым ресурсам, а также определить связи и зависимости между работами Проект внедрение системы управления представляет собой набор взаимосвязанных, параллельных и последовательных задач. Структурная декомпозиция проекта на ее составляющие позволяет в расчетах использовать различные модели и методы, на основе которых можно определить сроки реализации проекта (в частности, критический путь) и ресурсы.
4 этап. Определение контрольных точек, достижение которых позволит характеризовать степень выполнения проекта
Контроль выполнения каждой задачи в рамках проекта не позволяет сделать комплексного вывода, поэтому необходимо задачи объединить в последовательные взаимосвязанные группы задач. Крайний срок выполнения группы задач по проекту соответствует крайнему сроку реализации последней из задач данной группы. Выполнение всех задач каждой группы означает выполнение определенного процента работ обусловленных реализацией всего проекта в целом. Данная работа не претендует на полноту решения рассматриваемой проблемы и является одним из возможных попыток в управлении -построение эффективной системы управления корпоративной интегрированной структуры.