В современных условиях среди факторов, определяющих эффективность организаций железнодорожного транспорта, особое место приобретает уровень активизации инновационной деятельности, вызывающей принципиальное обновление технологии производства, выпуск новых видов продукции. Вместе с тем, целевые критерии эффективности государственных железнодорожных организаций в основном направлены на количественные производственные и финансовые результаты. В указанных предприятиях ситуация усложняется также отсутствием эффективных механизмов управления в государственной инновационной экономической политике.
Существующая система поддержки инновационно активных предприятий в большинстве случаев не способствуют производству товаров с высокой долей добавленной стоимости, а наблюдавшийся до середины 2008 г. экономический рост не был связан с интенсификацией производства и активизацией инновационных процессов.
Без технологической модернизации услуг железнодорожного транспорта и других секторов экономики Казахстан не сможет воспользоваться преимуществами глобализации и будет постоянно испытывать на себе ее негативное воздействие. Проблема модернизации тесно связана с инновационной проблематикой развития железнодорожной организации, поскольку «положительная технологическая динамика обеспечивается только в том случае, если технологии носят инновационный характер» [1, с.61]. Поэтому смещение акцентов инновационного развития на уровень государственной организации является шагом на пути преодоления исторической специализации организаций, которая не всегда способствует устойчивому их развитию, поскольку такого рода экономики в большой степени подвержены риску при изменении конъюнктуры или в ситуации кризисов.
Социально-экономическое положение транспортных организаций на сегодняшний день можно считать удовлетворительным. Организация располагает значительными ресурсами, серьезным экономическим потенциалом и относительно средним уровнем жизни персонала. По многим социально-экономическим показателям исследуемое предприятие входит в число ведущих организаций АО «НК «КТЖ» (уже только потому что РГП «ВЧД-25» имеет в своей структуре 15 филиалов по Алматинской области). Но в то же время сохраняются, а в некоторых случаях углубляются противоречия и проблемы социально-экономического развития. Так, в течение последних лет доля РГП «ВЧД-25» в потенциале постепенно снижается (с 2,25% – в 1998 г. до 1,98% – в 2010 г.). В экспортно ориентированном секторе наблюдается явное избыточное развитие, тогда как в секторе, ориентированном на внутренний спрос, происходит постепенное сокращение объемов услуг по ТОВ. Данная отраслевая структура тесным образом коррелирует со структурой экспорта железнодорожного транспорта. Это обуславливает высокую зависимость как в целом экономики, так и доходов бюджета железнодорожной организации от текущей цены на услуги по техническому обслуживанию вагонов (ТОВ) на мировых рынках.
Поэтому одним из важных вопросов в комплексном социально-экономическом развитии исследуемого предприятия является формирование инновационной среды, развитие инновационной деятельности. Опыт многих стран и регионов показывает, что устойчивое развитие производства и поддержание его конкурентоспособности в долгосрочной перспективе зависит не столько от ресурсных возможностей, сколько от инноваций, являющихся результатом практического приложения научно-технических знаний и представляющих экономическую и (или) социальную ценность. Так, если средний уровень рентабельности государственных железнодорожных организаций составляет 12%, то в инновационной сфере он достигает 60% и более. По данным Агентства по статистике РК 72% поступлений от транспорта дают инновационно активные организации. Очевидно, что инновационный путь развития транспортной организации является единственно возможным для достижения ее высокого благосостояния.
Основной характеристикой инновационного развития анализируемого предприятия является стратегическая инновационная активность на основе знаний и гибкого взаимодействия организаций. Данный индикатор выбран в качестве целевого показателя в документах государственной инновационной политики. Отметим, что под инновационной активностью предприятия следует понимать комплексную характеристику его инновационной деятельности, включающую восприимчивость к новшествам, степень интенсивности и своевременность осуществляемых действий по трансформации новшеств, способность мобилизовать потенциал необходимого количества и качества, способность обеспечить обоснованность применяемых методов, рациональность технологии инновационного процесса по составу и последовательности операций. Другими словами, «инновационная активность характеризует готовность к обновлению основных элементов инновационной системы – своих знаний, технологического оснащения, информационно-коммуникационных технологий и условий их эффективного использования (структуры и культуры), а также восприимчивость ко всему новому» [2, с.24].
Активное использование инноваций в организации позволит достичь достаточной степени технологической независимости, обеспечивает повышение их эффективности и конкурентоспособности. Кроме того, инновационная активность предприятия непосредственно связана с его инвестиционной деятельностью, которая качественно зависит от инноваций. Все это, в конечном счете, способствует экономическому развитию организации и повышению качества жизни ее трудового коллектива. Поэтому мы считаем, что данный индикатор следует рассматривать в качестве целевого показателя в документах региональной инновационной политики.
Развитие сектора железнодорожного транспорта зависит от инноваций, поэтому проявление инновационной активности организации является движущей силой в её конкурентоспособности. Для формирования активной инновационной политики компании, которая охватывает как производство нового знания, так и его применение на практике, необходима методика оценки ее инновационной активности. Сама оценка инновационной активности с системной точки зрения позволит активизировать тот потенциал исследуемой организации, развитие которого не только увеличит её финансовые показатели, но и предоставит пользователям (абонентам) наиболее широкий спектр услуг при максимальном удобстве с требуемым качеством. Согласно «Инновационно-технологической политике» АО «НК «ҚТЖ» целью инновационной деятельности является стимул к дальнейшему продуцированию идей железнодорожниками-рационализаторами, создание условий для того, чтобы каждый мог проявить свой талант на рабочем месте, внедрить идею, повысить производительность труда и уменьшить затраты. В соответствии с указанной политикой ежегодно будет проводиться инновационный форум. Первый в отрасли железнодорожного транспорта инновационный форум «От идеи – к процветанию» состоялся в Астане 14 сентября 2011 года в центральном офисе АО «НК «Қазақстантеміржолы», на котором среди 800 делегатов со всех отделений дорог, филиалов и дочерних организаций компании участвовали сотрудники РГП «ВЧД-25».
К форуму приурочена также и выставка внедренных рационализаторских работ и предложений.
По итогам прошлого года АО «НК «КТЖ» признана лучшей нацкомпанией по уровню корпоративного управления. В 2011 г. организация оказала железнодорожных услуг на 100 млрд тенге, а к 2015 г. 300 млрд тенге. По сравнению с 2008 г. это составило увеличение объема производства в 30 раз. За 8 месяцев 2011 г. в единую базу данных поступило 770 рационализаторских предложений, из них внедрены
За первое полугодие 2011 г. инновационный портфель АО «НК «КТЖ» содержит 14 проектов, в том числе 10 проектов на основе трансферта технологий и 4 проекта технологии ноу-хау. В компании внедряется «Автоматизированная система 4И» (Информационный инкубатор инновационных идей) для сбора и обработки предложений сотрудников. Данная система позволяет всем – от рядового работника до руководителя разместить через Интернет во внешнюю корпоративную сеть компании любое предложение или идею. Надо отметить, что компания уделяет большое внимание обучению кадров и системе их вознаграждений. В этой связи в Астане создается современный учебный центр, где ежегодно профессионально-техническую подготовку будут проходить до 15 тысячи специалистов. На форуме награждены авторы лучших инновационных проектов и рацпредложений, а также вручены дипломы и денежные премии.
Железнодорожная отрасль, как основа инфраструктуры экономики Казахстана, является локомотивом процессов, обозначенных в Государственной программе форсированного индустриально-инновационного развития на 2010-2014 гг. АО «НК «ҚТЖ» активно внедряет инновации в производственный процесс. С 2010 г. в Астане работает завод по выпуску современных тепловозов Evolution, строятся международные железнодорожные линии Узень-госграница с Туркменистаном и Жетыген-Коргас. Эти проекты осуществляются с применением новейшего оборудования и инновационных технологий. Национальная компания и в дальнейшем ставит перед собой цель – использовать международный опыт, а также разрабатывать и внедрять в процесс новаторские проекты, которые создаются умами сотрудников компании.
Инновационная активность организации – это комплексная характеристика ее инновационной деятельности и должна включать: оценку восприимчивости к новациям (свойство потребителя инновационного продукта), основанную на компетенции в вопросах прогресса в данном виде деятельности (3, с.42). Надо отметить, что недостаточное внимание к вознаграждению работника за инновационные открытия и отсутствие у работников стимулов к совместной деятельности способно блокировать самые современные и перспективные организационные начинания. «Мотивация становится центральной проблемой управления инновционно-ориентированными предприятиями (ИОП), а создание условий для развития и более полного использования трудового потенциала приобретает ключевое значение для жизнеспособности организаций» [3, с.14]. Мотивация, как функция управления, представляет собой процесс, состоящий из комплекса мероприятий по активизации деятельности человека или коллектива, направленный на достижение индивидуальных или общих целей организации. Она реализуется через систему стимулов, т.е. стимулирование выступает средством, с помощью которого можно осуществлять мотивирование.
Представление об инновационной активности в части факторного анализа вознаграждения персонала формируется и измеряется с помощью различных методов. Так, согласно методике анализа инновационной деятельности Т. Давила, М.Дж. Эпштейна, Р. Шелтона, для успешного конкурирования, предприятию необходимо осуществлять инновационную деятельность. И не эпизодически, а систематически – во всех своих товарах, услугах и бизнес-функциях. Однако эффективная инновация не происходит сама по себе. Ею нужно управлять, ее необходимо измерять и осуществлять, и не у всех компаний это хорошо получается. Используя свой непревзойденный консультационный опыт по вопросам инновации, Тони Давила, Марк Дж. Эпштейн и Роберт Шелтон предлагают детализированный обзор инновационных исследований. Их методы доказали свою эффективность в таких известных компаниях, как Apple, GE и Toyota. В детализированном анализе инновационной активности организации рассмотрены вопросы управления естественным противоречием между креативностью и созданием ценности; вопросы создания успешных инновационных идей, приводящие к максимальной рентабельности инвестиций и измерения и вознаграждения за инновации [4, с.32].
Однако степень активности это не определяет. Для создания инструмента, с помощью которого в железнодорожной организации может поддерживаться система управления идеями и требуемый уровень восприимчивости управленческой команды к инновациям, разработана система показателей, оценивающая организацию железнодорожного транспорта с точки зрения влияния факторов вознаграждений работникам на инновационную активность предприятия. Для этого нами рекомендуется к применению метод «Чёрного ящика». Этот метод разделяет анализируемую систему технического обслуживания вагонов на три части:
- «вход» – инновации и ресурсы;
- «оператор» – или механизм преобразования входа в выход;
- «выход» – результат в виде новых услуг, знаний, опыта.
При этом «вход» представлен, как «инновационная восприимчивость» компании и как ресурсное обеспечение. В целом, функция «входа» – это инновационная активность потребителя. «Оператор» представлен как качественная характеристика организационно-управленческих решений и общения внутри компании, являющиеся главным условием творческой деятельности. «Выход» представлен «инновационной компетентностью», т.е. уровнем и своевременностью выпуска инновационных продуктов уровень инновационной активности поставщика. Метод «черного ящика» способствовал выявлению факторов вознаграждения работников, влияющих на активность инновационной (Innovativeactivity) деятельности в организации:
- Инновационная восприимчивость (IA1) – инновационная активность потребителя в использовании новых технологий в области услуг железнодорожного транспорта, методов организации развития услуг по техническому обслуживанию вагонов, предоставления новых видов ремонта вагонов. Данный показатель инновационной активности анализируется с помощью фактора ожидаемых работниками вознаграждений.
- Инновационный ресурс (IA2) – инновационная активность в поиске, подготовке и использовании ресурсов для реализации инноваций, включая выделение бюджетных средств. Его оценивают с помощью фактора установленного размера вознаграждения персонала, исходя из количества работающих в организации.
- Организованность инновационного процесса (IA3) – инновационная активность в организации процессов и организационных форм исследуется на основе фактора ценности вознаграждения.
- Управление инновациями (IA4) – уровень компетенции персонала, участвующего в управлении инновационным процессом, который оценивают с помощью фактора реакции сотрудника на более высокое вознаграждение других работников или повышения вознаграждения самого сотрудника.
- Результативность инновационной деятельности организации (IA6) – периодические итоги экономической эффективности от внедрения инноваций, которые исследуются через фактор полученного работником вознаграждения по результатам инновационной деятельности. Все эти факторы согласно названному методу сводятся в так называемый «ромб инновационной активности» (рис.1).
Примечание: составлено автором
Рис. 1. Влияние факторов вознаграждения персонала на инновационную активность железнодорожной организации
Мы считаем, что выделенные нами компоненты инновационной активности IA1 … IA6 – комплексные величины, так как их уровень определяется несколькими экономическими факторами. Поэтому нами проведён системный анализ и предложена методика экспресс-оценки каждого компонента из вышеперечисленных факторов на основе методики экспресс-оценки влияния факторов вознаграждений на инновационную активность организации. Нами использовалась данная методика, так как ее применение позволило сформировать совокупность принципов формирования системы вознаграждений работникам в условиях инновационной деятельности.
Также в результате использования указанной методики были выделены управленческие и специфические принципы системы вознаграждений:
- управленческими принципами являются комплексность; системность; регламентация вознаграждения через определение критериев оценки.
- К специфическим принципам вознаграждения отнесены: согласованность методов стимулирования; учет личных качеств работников; использование преимущественно положительных стимулов; наличие обратной связи.
Согласно методике экспресс-оценки уровня инновационной активности сотрудников в результате влияния факторов вознаграждения работникам определяется как средневзвешенная сумма инновационных активностей комплекса факторов и их компонентов всей цепочки ценностей. Каждый компонент оценивается экспертом по 4-х балльной шкале. Относительный уровень инновационной активности (IA), в рамках отдельного сотрудника организации (n), рассчитывается по формуле (1):
Инновационная активность компании оценивается по 100-балльной шкале или в процентах. Таким образом, на основе сравнения инновационной активности подразделений организации принимаются корректирующие управляющие решения в области ведения деятельности. При этом успех в инновационной деятельности повышает эффективность системы вознаграждений работникам, а неуспех ее снижает. Поскольку согласно утверждениям Э. Гостика и Ч. Элтона, «быстрому прогрессу на пути к достижению цели наиболее эффективно способствует признание заслуг – вознаграждение, которое происходит после того, как получены итоги деятельности, даже если не существовало предварительного контракта, связывающего результативность с вознаграждениями». Использование приведенной методики экспресс-оценки персонала позволит руководству РГП «ВЧД-25» определить, к чему привели созданные механизмы вознаграждений работы персонала и каковы направления для совершенствования системы вознаграждений сотрудникам.
ЛИТЕРАТУРА
- Переходов В.Н. Основы управления инвестиционной деятельностью. –М., – С. 315.
- Тычинский А.В. Методы и инструментарий стратегического управления инновационной деятельностью крупных (глобальных) компаний. Управление инновационной деятельностью компаний: современные подходы, алгоритмы, опыт. – Таганрог: ТРТУ, – [Электронный ресурс] // http://www.aup.ru/ books/m87/3_3.htm (дата обращения: 20.08.2009)
- Звездилин А.Ю. Исследование мотивации персонала в условиях инновационного развития бизнеса: монография. – Невинномысск, 2008. – С. 108.
- Давила Т., Эпштейн М.Дж., Шелтон Р. Работающая инновация. Как управлять ею, измерять ее и извлекать из нее выгоду. – Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, – С. 382.