Методология разработки стратегии предприятия 

Статья посвящена описанию особенностей разработки стратегии предприятия, в частности, формированию стратегической концепции развития компании с учетом основных тенденций реализуемой государством экономической политики. Как отмечается в статье, выбор стратегии развития организации неразрывно связан с такими понятиями стратегического управления, как потенциал и конкурентоспособность.

Для выбора конкретной стратегии развития предприятию необходимо учитывать цели, которые ставят перед собой организации, а также признаки, по которым проводится классификация стратегий. Признаками классификации могут быть: степень охвата рынка, качество выпускаемой продукции, уровень издержек, уровень цен и др. Выбранная стратегия проверяется на соответствие выбранным целям организации и доводится до реализации с учетом необходимых требований к выпускаемой продукции со стороны рынка потребителей. 

В стратегической программе «Казахстан – 2030» определена миссия Республики Казахстан в долгосрочном периоде: построение независимого, процветающего и политически стабильного государства национального единства, социальной справедливости, развитой экономики и высокого уровня благосостояния всего населения страны [1].

Создание условий для развития предприятий с целью повышения их конкурентоспособности зависит от разработки и формирования их стратегий. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть деятельности по стратегическому управлению [2]. Стратегия управления   представляет собой долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и форм его деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде. Если цели предприятия определяют то, к чему оно стремится, что оно хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий предприятие сможет достичь своих целей в условиях изменяющегося конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает определенность в поведении предприятия, так как стратегия, помогая продвигаться в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора в изменяющейся ситуации.

Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала». Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно благодаря strategos Александру Македонскому удалось завоевать мир. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для успешного осуществления миссии компании и ее целей [3]. Определение стратегии для предприятия принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой оно находится. Однако существуют некоторые общие подходы к формированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

В настоящее время компании самостоятельно формируют стратегию своего развития. При этом их важнейшей целью является достижение стабильности и устойчивости функционирования в долгосрочной перспективе. Государство формирует организационно-правовую среду и создает экономические условия, способствующие благоприятным взаимоотношениям компаний с потребителями, финансовыми институтами, республиканскими органами власти. Компании принимают управленческие решения стратегического характера в условиях существенной неопределенности, поэтому при разработке стратегий необходимо детальное рассмотрение внешних условий деятельности и возможных способов рационального поведения в этой среде.

Компании должны анализировать совокупность государственных решений и прогнозировать их последствия, используя оценки объемов продаж внутри страны и на экспорт, величины получаемых доходов и налоговых отчислений, объемы инвестиций и контрактов с внешними поставщиками и подрядчиками. Предполагается, что аналогичный анализ производится государственными  ведомствами, и это дает возможность выявить зону компромиссных решений в отношении цен, налогов, поставок в счет госзаказа, объемов экспорта и сформировать устойчивую и в то же время реализуемую стратегию развития компаний.

Так как компании сталкиваются не только с традиционными рисками, свойственными рыночной экономике, но и с большой неопределенностью в отношении социально-политических решений и общей экономической ситуации в стране, наиболее адекватным способом оценки факторов, используемых в стратегическом планировании, является метод построения сценариев.

Стратегическими задачами компании, определяющими ее экономическое выживание и процветание на рынке, являются:

  • рост производительности и повышение конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках;
  • достижение устойчивого роста рыночной стоимости компании;
  • освоение новых направлений транспортировки и расширение рынков сбыта продукции;
  • эффективное управление активами и регулирование рынка собственных ценных бумаг;
  • диверсификация деятельности;
  • реструктуризация производства и его современная организация.

В структуре задач стратегического управления компании можно выделить три основные области деятельности: производство, финансы, маркетинг и определить важнейшие инструментальные средства: планирование, программирование, контроль, корпоративная стратегия, внутренняя реструктуризация. На реализацию задач стратегического управления оказывают влияние многочисленные факторы внешней среды, разбитые на две группы: блок финансово-стоимостных параметров и блок социальноэкономических и технологических параметров.

Важнейшие элементы стратегического управления компании показаны в таблице.

Компоненты стратегического управления 

 Компоненты стратегического управления

Таким образом, стратегическое управление включает три этапа становления компании.

На первом этапе формируются внутренние взаимоотношения структур компании и осуществляется отработка внутрихозяйственного механизма, организуется размещение акций компании на внутреннем рынке.

На втором этапе по итогам финансового года оцениваются финансовые результаты структур и компании в целом.

На третьем этапе завершается становление компании, в том числе ее финансовой части. Эффективность организационной структуры компании предполагает ее непрерывное    совершенствование с учетом формирующегося рынка и потребностей во внутреннем обновлении ее производственных, маркетинговых и финансовых подразделений. Одной из ключевых задач структурной реорганизации является формирование четких регламентов и осуществление эффективных процедур по планированию и составлению бюджетов разных уровней и для разных целей, проведению контроллинга и другим важнейшим функциям управления.

Компании намерены четко разделить стратегические и операционные функции управления. Консолидация дочерних структур позволит создать определенное равновесие в правах и ответственности между центром и производственными единицами. В структурной перестройке компании используют классические инструменты оптимального  управления,  в  частности анализ  двухмерной  матрицы «стратегическая значимость – экономическая эффективность». Консолидированная система компании обеспечивает включение в структуру всех высокорентабельных или имеющих высокую стратегическую значимость активов и в то же время ликвидацию низкорентабельных или непрофильных активов. Следуя мировым тенденциям в управлении, компании стремятся уменьшать число ступеней иерархии и развивать горизонтальные системы управления. Это позволит существенно сократить промежуточные звенья и упростить процесс принятия решений. Переход к горизонтальным, плоским структурам управления становится возможным в результате перемещения центров принятия решений на более низкие ступени иерархии управления, т.е. их децентрализации и передачи ответственности за принимаемые решения непосредственно менеджерам, руководящим производством и  реализацией продукции. Несомненно, такая децентрализация функций приводит к росту издержек из-за дублирования функций, однако повышение эффективности оперативного управления вполне перекрывает дополнительные издержки. Развитие горизонтальных систем управления предполагает создание междисциплинарных групп менеджеров и специалистов различного профиля для эффективного управления активами, в первую очередь сложными и дорогостоящими проектами.

Для определения взаимосвязи производственного плана компании со стратегическим направлением ее развития необходимо рассмотреть следующие основные вопросы:

  • общие стратегические задачи компании;
  • прогноз показателей спроса и предложения;
  • поведение конкурентов;
  • степень государственного регулирования.

Это позволяет каждому производственному подразделению компании представлять рыночную ситуацию и формулировать первостепенные производственные задачи. Далее исследуют возможные действия конкурентов и их влияние на деятельность компании. Наибольшие последствия может иметь реализация крупных проектов: строительство трубопровода, ввод в разработку крупного месторождения, слияние и поглощение среди конкурентов, получение крупного инвестиционного кредита и др.

При перспективном планировании оцениваются предстоящие изменения в формах и методах государственного регулирования, особенно в налоговом законодательстве, государственных гарантиях по иностранным инвестициям. Эти и другие методы государственного регулирования оказывают влияние на выбор компанией организационно-правовых форм деятельности, структуру издержек, уровень рентабельности инвестиций и др. показатели [4].

 

ЛИТЕРАТУРА 

  1. Назарбаев Н. Казахстан – Процветание, безопасность и улучшение благосостояние всех казахстанцев. Послание Президента страны народу Казахстана. – Алматы: Билим, 1998. – С. 123.
  2. Виханский О.С. Стратегическое управление. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарика, 2000. – 296 с.
  3. Райе Эл., Трауг Дж. Маркетинговые войны. – СПб: Питер, 2000. – 256 с.
  4. Глухов В.В. Управление производством. – СПб: Прогресс, 2007. – С.
Год: 2011
Город: Алматы
Категория: Экономика