Адаптивная система управления предприятием

«Самой важной способностью, которой должен обладать руководитель, является способность получения результатов через других...

В какой мере он умело передает власть, в той мере умело руководит»

Л. Аллен

Статья посвящена необходимости адаптации предприятия к реалиям сегодняшнего дня для устойчивого развития в ближайшей перспективе. Данный процесс должен выстраиваться на гибкости управления предприятием и на готовности к внедрению на нем организационных изменений. Чтобы добиться этого, необходимо внедрить на предприятии систему управления, основанную на делегировании полномочий и ответственности. В ее основе заложено децентрализованное управление на основе делового сотрудничества. Модель призвана активизировать не используемые мотивы сотрудников и поддержать их в стремлении к самостоятельным действиям. Достигнутые организационные изменения позитивно скажутся на повышении эффективности функционирования предприятия и на уровне его конкурентного преимущества, что в конечном результате приведет к минимизации негативного влияния внешней среды и к стабилизации финансово-хозяйственной деятельности предприятия. 

На современном этапе развития экономики Казахстана негативное влияние внешней среды на предприятие может привести к дестабилизации его деятельности. Динамизм и нестабильность экономики, рост конкуренции и изменчивость рынка – вот те условия, учитывая которые руководитель должен изыскать возможности адаптации своего предприятия к реалиям сегодняшнего дня и устойчивого развития в ближайшей перспективе. Процесс адаптации, в первую очередь, должен выстраиваться на гибкости управления предприятием и на готовности к внедрению на нем организационных изменений. Так и получается, что ключевую роль адаптивности предприятия будет играть система управления, обладающая гибкостью за счет эффективной динамики развития управления человеческими ресурсами. Эта модель управления носит название системы управления, основанной на практике делегирования полномочий и ответствености. Модель была создана профессором Рейнхардом Хеном в 1950-х годах в Академии руководящих кадров в Бад-Харцбурге, Германия и называется Гарцбургской моделью управления. В ее основе заложено децентрализованное управление на основе делового сотрудничества. Она призвана активизировать не используемые мотивы сотрудников и поддержать их в стремлении к самостоятельным действиям. Эта модель является наиболее совершенной и адаптивной системой управления человеческими ресурсами, поскольку сотрудникам, обладающим необходимой компетенцией, передаются полномочия и ответственность самостоятельно принимать управленческие решения и осуществлять их.

Суть Гарцбургской модели состоит в объединении трех действий:

  • ясная постановка задачи;
  • четкое определение рамок принятия решений;
  • четкое разграничение ответственности за действие/бездействие и результат.

Принцип делегирования полномочий основан на передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим непосредственным подчиненным, обладающим необходимыми компетенциями, без последующего активного вмешательства в их действия. Главная практическая ценность этого принципа состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций и может сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного управленческого уровня, при этом, что весьма важно для руководителя, обеспечивается соблюдение нормы управляемости. Однако в отдельных случаях действие или бездействие руководителя приводят не только к финансовым потерям, но и в целом негативно сказываются на будущем компании. Это объясняется тем, что руководители высших звеньев управления часто выполняют не свойственную их рангу работу. В большей мере это относится к высшему руководству средних предприятий, которое, как правило, возлагает на себя многие задачи финансистов и бухгалтеров, маркетологов, аналитиков, снабженцев, сбытовиков, упуская при этом из вида, что главная функция руководителей высшего звена – разработка стратегии развития и роста конкурентоспособности компании. Но на эту важнейшую работу времени как раз и не остается. Одновременно эта модель является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников, способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности.

Сложность внедрения данной модели управления в Казахстане связана с двумя основными проблемами.

Первая состоит в отсутствии компетенций у сотрудников или их низком уровне. Делегирование полномочий и ответственности целесообразно в том случае, когда руководитель подготовил достойных компетентных исполнителей, доверяет им и может искусно руководить ими. Исполнитель должен быть профессионально подготовлен, иметь опыт практической работы и получить рабочий  репортаж полная аналогия с подготовкой к самостоятельной работе пилотов, шоферов, машинистов, хотя, к счастью, деятельность руководителя не сопряжена с опасностью тяжелой, непоправимой катастрофы. В противном случае задание руководителя будет исполнено с опозданием или с ошибками, либо не будет выполнено вовсе.

Вторая сложность, диаметрально противоположная первой, заключается в неспособности руководителей осуществлять делегирование полномочий и ответственности. Многие руководители признают, что передача некоторых функций в принципе необходима и очень эффективна. Но, как только наступает момент делать это, они находят сотни разных причин, чтобы избежать делегирования. Обычно их оправдания звучат таким образом: «Только я могу выполнить эту работу», «За время, потраченное на объяснения, я смогу и сам это сделать», «Я буду вынужден потратить дополнительное время на исправление чужих ошибок», «Ничто из того, что я делаю, не может быть делегировано». Неискоренимый стереотип, что лучше самому немножко поднапрячься и выполнить задание, а не тратить силы на обучение других, неизбежно приведет к плачевным результатам: руководитель будет вынужден абсолютно все делать самостоятельно. Несомненно, на обучение человека, неискушенного в некоторых тонкостях работы, необходимо потратить определенное время. Но это все же намного лучший и более рациональный способ использовать время, нежели постоянное и упорное выполнение тех заданий, которые крайне негативно сказываются на производительности работы руководителя. Многие из причин отказа от делегирования обычно объясняются катастрофической нехваткой времени. Хотя общеизвестно, что в действительности не достает только желания передать часть функций другим. Выполняя весь фронт работы руководитель, естественно, не может приступить к анализу заданий, чтобы определить, какие из них могут или должны быть перепоручены. Обычно это происходит по нескольким причинам:

  • Руководитель значительно менее организован, чем нужно, поэтому часто он выполняет задания по мере их поступления, а не планирует свою деятельность заранее.
  • Руководителю не удается выделить конкретное задание для передачи его другому лицу.
  • Руководитель не осознает, что его собственная неорганизованность лежит в основе неумения делегировать свои полномочия.

При плохой организации сложно, а порой и невозможно, применять делегирование на практике. Без систематизации своих функций и обязанностей руководитель никогда не поймет, какие задания могут и должны быть перепоручены, так же, как не сможет и объяснить их суть кому-нибудь другому. Кроме того, в основе нежелания делегировать полномочия часто лежит убежденность в том, что руководитель незаменим, и поэтому является единственным, кто может выполнить ту или иную работу. Оценивая себя с этой точки зрения, он неизбежно будет препятствовать собственному прогрессу. На самом же деле руководителю совсем не обязательно быть самому непосредственно вовлеченным в ежедневные и незначительные рабочие детали. Именно поэтому делегировать можно гораздо больше заданий, чем можно предположить. Задания, требующие проявления творческих способностей, – первые претенденты на делегирование. Приобрести уверенность в других и доверить им определенный фронт работы – не такая уж легкая задача, поскольку такой шаг предполагает, помимо прочего, передачу определенных функций планирования, выполнения и контроля другим лицам – фактическим исполнителям. Если уверенности нет, то неизбежно возникает соблазн вмешаться в работу. А к этому следует прибегать в последнюю очередь, ибо фундамент доверия – это отсутствие вмешательства в выполнение порученного задания.

Применение Гарцбургской модели управления позволит провести следующие организационные изменения:

  • уменьшение иерархичности;
  • приближение принятий решений к месту их реализации, повышая при этом их качество, гибкость и оперативность;
  • предотвращение потери времени на ожидание указаний;
  • улучшение морально-психологического климата;
  • стимулирование обучения персонала и подготовки кадрового резерва; При делегировании полномочий руководители:
  • освободятся от текучки и смогут заняться решением наиболее сложных и важных проблем;
  • получат возможность рациональнее распределить нагрузку среди подчиненных, выявляя среди них помощников и возможных преемников.

Подчиненным делегирование позволит:

  • проявить инициативу и самостоятельность;
  • продемонстрировать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые;
  • развить себя как личность, повысить свой престиж; 
  • создать стартовую площадку для дальнейшего продвижения по служебной лестнице;
  • получить большую удовлетворенность от работы.

Таким образом, применение данной модели управления позволит сделать систему управления предприятием адаптивной. Эти изменения, безусловно, скажутся на повышении, как эффективности функционирования, так и уровня конкурентного преимущества предприятия, что в конечном результате приведет к минимизации негативного влияния внешней среды и к стабилизации финансовохозяйственной деятельности предприятия.

 

ЛИТЕРАТУРА

  1. Календжян С.О., Беме Г. Система эффективного управления. Теория и практика применения делегирования полномочий и ответственности: учебное пособие – М.: ВШКУ АНХ, 2009. – 86 с.
  2. Кейт Кинан. Менеджмент на ладони. Делегирование полномочий / Пер. с англ. Хлопецкого А.В./ – М.: Эксмо, 2007. – 80 с.
  3. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. – М.: Норма, 2007. – 544 с.
  4. Гарвардская Школа Бизнеса, Кандидатам в лидеры. Искусство делегирования. /Пер. с англ. Егорова В.Н.– М.: РИПОЛ классик, 2009. – 96 с.
  5. Урбан М., Успех чужими руками. Эффективное делегирование полномочий. – М.:Альпина Бизнес Букс, 2007. – 155 с.
Год: 2011
Город: Алматы
Категория: Экономика