Долгосрочный успех нефтяных компаний определяется сегодня не только объемом производства и наличием новейшего оборудования, а главным образом человеческими ресурсами и эффективностью их деятельности.
В условиях глобализации экономики, возрастающего значения качества выпускаемой и реализуемой продукции, социальных изменений на рынке труда, обеспечения инвестиционной привлекательности, внедрения технологических инноваций на производстве нефтяных компаний в условиях конкуренции ставит перед собой следующие ключевые преимущества, среди которых:
- изменение состава персонала (рабочей силы);
- изменение требований к качеству персонала (рабочей силы);
- эффективность деятельности бизнес-процессов [1].
Лидерство в отрасли всегда предполагает развитие ключевых конкурентных преимуществ. На сегодняшний день, среди конкурентных преимуществ, кроме масштаба компании, ресурсной базы, производственной инфраструктуры и других, наибольшую значимость приобретает профессионализм работников. Поэтому политика управления персоналом многих лидирующих нефтегазовых компаний направлена на максимальное раскрытие потенциала работника.
Для совершенствования кадровой политики и развития кадрового потенциала на инновационной основе ежегодно компаниями нефтегазовой отрасли должны уделять вопросам эффективного использования труда работников. Также в связи особенностью изменения рынка труда и внедрения технологических инноваций (модернизация) растут требования к качеству персонала.
Достижение цели по развитию кадрового потенциала должны осуществляться посредством реализации следующих направлений:
- Комплексное планирование трудовых ресурсов с учетом потребности бизнес- направлений компании, их рационального размещения и эффективного использования. По данному направлению необходимо:
- разработать политику набора кадров с учетом долгосрочной потребности производства в персонале;
- формировать потребности на управленческих и административных должностях на ближайшую (1-2 года) и длительную (до 5 лет) перспективу, в том числе по дефицитным специальностям, создать кадровый резерв в количестве не более 2% (в целях обеспечения эффективности процесса) от утвержденной штатной численности компании нефтегазовой отрасли;
- придерживаться к справедливому процессу набора, при этом важно, чтобы другие также считали его справедливым;
- все виды деятельности по набору кадров должны способствовать достижению цели компании.
- Проведение эффективной политики в отношении молодых работников:
- обучение одаренных выпускников школ в вузах Республики Казахстан, ближнего и дальнего зарубежья по специальностям нефтегазовой отрасли, для удовлетворения потребности компании;
- создание программы ротации и кадрового резерва с целью привлечения молодых специалистов;
- возрождение школы наставничества.
Так, КМГ подразумевает, что произойдут изменения, которыми нужно будет управлять, и возникнет потребность в новых навыках, поскольку появляются новые процессы, услуги и продукции. Обучение и повышение квалификации работников является одной из приоритетных целей КМГ.
КМГ ставит задачу изучить опыт работы, а также применять практику лучших передовых предприятий нефтегазовой отрасли международного уровня. В связи с этим, будет внедряться практика стажировки и обучения работников группы компаний КМГ в данных предприятиях.
Таким образом, нефтегазовые компании должны стремиться повышать производительность труда не за счет сокращения персонала, а за счет профессионализма персонала.
- Обучение и повышение квалификации должно:
- обеспечить для работников компаний нефтегазовой отрасли, зачисленных в кадровый резерв приоритетного права на прохождение всех мероприятий, используемых в компании для профессионального обучения и развития в соответствии с индивидуальными планами развития карьеры;
- обеспечить процента охвата работников, прошедших обучение в течение года, на руководящем и управленческом уровне – не менее 50%, на исполнительском уровне – не менее 70%;
- повысить профессионализм работников всех уровней управления на основе дальнейшего развития корпоративной системы непрерывного образования, охватывающей все категории персонала и все уровни управления (расходы на обучение – не менее 5% от ФОТ);
- повысить результативность работы на всех уровнях;
- привлечение на работу «лучших из лучших» и обеспечить эффективное использование их возможностей и потенциала;
- организовать сотрудничество с ведущими учебными заведениями Республики Казахстан в области профессиональной подготовки и переподготовки кадров;
- создать учебные центры по подготовке и переподготовке технических кадров.
После того, как нефтяная компания вкладывает средства в поиск и обучение работников, способных проводить в жизнь стратегию компании, компания не должна потерять этих работников. Она должна ставить перед собой задачу разработать стратегию вознаграждения, которая даст работникам стимул остаться в компании и достичь высокого уровня производительности.
При этом обучение и развитие персонала нефтяных компаний должно основываться на конкретных принципах (таблица 1).
Таблица 1
Принципы обучения и развития персонала компании
|
Принципы |
Характеристика |
|
Системность |
все элементы системы профессионального обучения и профессионального развития должны быть подчинены стратегической цели компании |
|
Динамичность и гибкость |
корректировка целей и изменение задач компании должны приводить к изменению в целях, направлениях, приоритетах, методах и формах обучения |
|
Систематичность и непрерывность |
обучение и развитие должны носить не эпизодичный, а систематичный, плановый характер |
|
Результативность |
обучение и развитие должны сопровождаться четкими измеряемыми критериями оценки достигнутых результатов |
|
Практическая направленность |
обучение и развитие должны ориентироваться, прежде всего, на формирование профессиональных и деловых навыков |
|
Совместная ответственность |
ответственность за эффективность обучения несут обучающийся работник, тренер (преподаватель), руководитель структурного подразделения, департамент управления человеческими ресурсами |
|
Примечание – Составлено авторами. |
|
- Создание эффективной системы общего вознаграждения и мотивации:
- внедрить систему мотивации, предусматривающей предоставления вознаграждения в соответствии с оценкой достижения целевых количественных и качественных показателей (в том числе внедрение системы сбалансированных показателей (ССП) в целях вовлечения каждого сотрудника компаний в процесс исполнения стратегии развития компании);
- разработать мотивационные карты ключевых показателей деятельности (количественных и качественных) руководящих работников компаний, по каждому из секторов деятельности (бизнесам), их каскадирование до уровня руководителей структурных подразделений;
- внедрить единую политику оплаты труда и мотивации;
- использовать гибкую систему премирования с целью наиболее полного учета индивидуального трудового вклада каждого работника;
- установить уровень заработной платы в зависимости от знаний и опыта работника, уровня его ответственности, сложности и объема работ [2].
Так, новые задачи нефтебизнеса, новые формы организации производства, внедрений инноваций в производственную практику, технологии и модели управления актуализировали потребность в приведении квалификационных требований к работникам нефтяных компаний в соответствие с изменяющимися условиями. Появились новые формы «освоения новых производств» – освоение по кластерному методу, организация по выпуску модулей и блоков. Это новые подходы, которые требуют высокой квалификации специалистов, выпуск продукции с высокой добавочной стоимостью, привлечения передовых технологий.
Литература:
- Issayeva B. Status and perspectives of innovative development of oil and gas companies in the Republic of Kazakhstan //Journal Global Awareness. – Italy, Rome, 2013. - P.
- «Стратегия инновационного-технологического развития АО НК «КазМунайГаз» на 2014- 2018 годы», одобренная решением Правления КМГ (протокол №87 от 12.13 г.) и согласованная с Министерством индустрии и новых технологий Республики Казахстан.