Классики менеджмента и экономики в прошлом и настоящем (Врум, Адамс, Портер и Лоулер)

Виктор ВРУМ (09.08.1932)

Каждого человека привлекает определенный набор целей. Для того, чтобы предсказать с определенной точностью поведение служащего, менеджеру надо иметь определенные сведения о целях служащего и о действиях, которые служащий должен предпринять для их реализации. Многочисленные теории и исследования по мотивации пытаются объяснить соотношение поведения и его результатов.

Руководитель должны знать, какие факторы являются главными для повышения эффективности деятельности исполнителей (рис.1).

По мнению авторов известного учебника [2; 376], содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

А.С. Большаков и В.Н. Михайлов считают иначе. По их мнению, к процессуальным моделям относятся [3; 53]:

• модель Врума;
• теория справедливости Адамса;
• модель Портера-Лоулера;
• модель Локка;
• концепция партисипативного управления.

В рамках процессного подхода, прежде всего необходимо выделить теорию ожиданий К. Левина и В. Врума, которые считали, что, помимо осознанных потребностей человеком движет надежда на справедливое вознаграждение. Эта теория зародилась в 1930 годах и ее связывают с работами К. Левина.

Курт Левин (1890-1947) — немецкий, а затем американский психолог, чьи идеи оказали большое влияние на американскую социальную психологию и многие другие школы и направления.

Его краткие биографические сведения таковы [4; 427]:

• родился 9 сентября 1890 г. в городе Могильно в Пруссии; учился в берлинской гимназии, затем в университетах Фрайбурга, Мюнхена и Берлина, где получил степень доктора в 1914 г.
• с 1922 по 1931 гг. преподавал философию в Берлине, но после 1932 г. практически постоянно жил в США, где начинал свою научную карьеру в качестве профессора-совместителя в Стэнфорде (1932-1933);
• в 1930-х гг. преподавал в Корнелле, в Университетах Айовы, Калифорнии и в Гарварде;
• в 1940-х гг. работал профессором и директором Центра исследований групповой динамики при Массачусетском технологическом институте и консультантом различных государственных учреждений; был ведущим консультантом Комиссии по внутренним взаимоотношениям в сообществе Американского еврейского конгресса; вице-президентом Института этнических проблем; членом и председателем многих психологических организаций, включая Французское психологическое общество;
• скончался 12 февраля 1947 г. в Ныотонвилле, штат Массачусетс.

Продолжавшаяся в течение трех десятилетий научная деятельность К. Левина является примером успешного построения своеобразных мостов между различными дисциплинами, и уже только поэтому он считается одним из самых смелых новаторов, в один ряд с которым можно поставить немногих ученых.

Многие вопросы, которыми он занимался, стали основополагающими для психологов - уровень притязаний, групповая динамика, игровые ситуации, стремление к успеху и избегание неудач, теория поля, временная перспектива.

Человек, писал К. Левин, живет и развивается в «психологическом поле» окружающих его предметов. Поведение человека делится на «волевое» и «полевое».

«Волевое» — вызвано внутренними потребностями и мотивами, а «полевое» — влиянием внешних объектов.

Работы Курта Левина оказали большое влияние на социальную психологию, технологию разрешения конфликтов, ему принадлежит идея проведения групповых тренингов для изменения тех или иных особенностей поведения. «Обычно легче изменить индивидуумов, собранных в группу, чем изменить каждого из них в отдельности» [5; 42].

Первым, кто продолжил разрабатывать теорию К. Левина был канадский психолог, профессор психологии и промышленного руководства Университета Карнеги-Мелона, профессор Йельского университета Виктор Врум.

В своей концепции Врум и его соавторы Л. Портер и Э. Лоулер попытались объяснить, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими, возможностями, и сколько он готов затратить усилий для достижения результата. При этом сам результат рассматривался ими двояко: как некий продукт деятельности людей и как различные формы вознаграждения (или наказания), связанные с его получением [6; 296].

Приверженцы «теории ожиданий» утверждают, что уровень мотивации сотрудников зависит от представлений индивидов относительно своих способностей к выполнению тех или иных рабочих задач и получению желаемого вознаграждения. Впервые теория ожиданий была представлена Виктором Врумом в книге «Работа и мотивация» (1964 г.). Она была разработана для того, чтобы систематизировать существующие исследования, определить общие принципы и основные направления научных изысканий в этой области. Теория ожиданий основана на взаимосвязях между усилиями, которые предпринимает индивид, его уровнем исполнения рабочих заданий и желательностью ассоциируемых с упорным трудом результатов.

Теория Врума не дает конкретных предложений относительно того, чем мотивируются работники, как это делают модели Маслоу и Герцберга. Но в то же время теория Врума помогает прояснить взаимосвязь личных целей и целей организации. «Теория ожиданий» стала основной процессуальной теорией при изучении мотивации к труду. Она была использована Врумом, когда он пытался объединить и провести исследования по трем основным вопросам [7; 456]:

1. Почему люди выбирают ту или иную профессию или карьеру?
2. Какие факторы являются причиной удовлетворенности трудом?
3. Какие факторы заставляют людей работать эффективно?

Хотя все эти вопросы были теоретически проработаны, большая часть полученных данных относилась к решению последнего вопроса - каковы источники мотивации более высокой производительности?

Степень желательности, привлекательности, приоритетности для человека конкретного результата или потребности в рамках данной концепции получила название валентность.

Врум вывел оригинальную формулу [3; 53]:

Мотивация = ОРР х ОВР х З,

ОРР - ожидаемые результаты работы;

ОВР - ожидаемое вознаграждение за работу;

З - значимость для человека результатов работы (валентность):

• валентность положительна, если результаты высоко ценятся работником;
• валентность отрицательна, если результаты отрицаются работником;
• валентность равна нулю, если работник безразличен к результатам.

Значит, в теории ожиданий под валентностью понимается ценность или привлекательность для индивида полученных результатов. Если результаты, которых можно добиться хорошей работой и значительными усилиями, не представляют длячеловека интереса, его мотивация находится на низком уровне. Напротив, ценные для индивида результаты создают сильную мотивацию.

Теория ожиданий отнюдь не пытается определить конкретные типы потребностей или выгод, а лишь утверждает, что они существуют, причем носят индивидуальный для каждого человека характер. Кто-то стремится получить должность и расширить свои полномочия, другой сотрудник характеризуется высокой валентностью к установлению добрых отношений с коллегами. Следовательно, у первого будет сильная мотивация к действиям, которые позволят добиться повышения, а у второго - к реализации возможности быть членом команды и продолжать ассоциировать себя с группой.

Представление людей о том, в какой мере их действия приведут к определенным результатам получило название ожидание. Оно может относиться к возможности выполнения какой-то работы и возможности получения за нее справедливого вознаграждения. Ожидание определяется, исходя из анализа ситуации, знаний, опыта, интуиции, способности оценить обстановку и свои возможности, и оказывает значительное влияние на активность человека, его стремление к достижению поставленной цели. Поскольку ожидание является вероятностной категорией, его числовая характеристика изменяется в диапазоне от 0 до 1. Итоговая оценка, определяющая степень мотивированности человека к определенной деятельности, интегрирует в себе оценки вероятности того, что, во-первых, работник сможет справиться с поставленной задачей; во-вторых, что его успех будет замечен руководителем и должным образом вознагражден и, в-третьих, оценку возможного вознаграждения как такового [7; 457].

Для успешного претворения этой концепции на практике руководитель должен знать мотивационную структуру поведения подчиненных, формировать реальный уровень ожиданий внушать им, чего они могут добиться, прилагая силы, а те - иметь достаточно высокий уровень ожидания, то есть знать, что от их усилий зависят определенные результаты труда, за которыми последует имеющее для них ценность вознаграждение.

Величина усилий, прилагаемых человеком для реализации поставленной перед ним задачи, будет непосредственно зависеть от того какова оценка вероятности успеха при выполнении поставленной задачи, а также вероятность получения за приложенные усилия ценного для него вознаграждения. Для того чтобы добиться повышения мотивации, менеджер должен идентифицировать потребности работников, определить их возможные результаты, удостовериться в том, что сотрудники обладают ресурсами (время и средства труда) для выполнения заданий.

Некоторые компании используют принципы теории ожиданий для разработки стимулирующих систем оплаты труда, побуждающих работников к достижению организационных результатов. Основная трудность состоит в том, что такая система должна соответствовать способностям и потребностям сотрудников компании.

Практические выводы [7; 458]:

• — Руководитель при постановке задачи должен четко сформулировать цель, а также критерии оценки результата.
• — Для повышения вероятности достижения цели, руководитель должен обеспечить условия для успешной реализации задачи.
• —Распределять задания между сотрудниками необходимо в соответствии с их способностями и профессиональными навыками.
• —Только то вознаграждение будет представлять для работника ценность, которое соответствует его структуре потребностей.
• — Только то вознаграждение будет повышать мотивацию, которое сразу следует за достигнутым результатом.

Аванс является слабым мотивирующим фактором.

Вклад Врума заключался в том, что он применил теорию ожиданий к поведению человека в сфере труда. Структура теории ожиданий обеспечила формальную основу для исследования влияния стимулов служебного продвижения, системы оплаты, рабочих групп, стиля управления и даже влияния содержания работы на мотивацию и производительность.

Джон Стейси АДАМС (1930—1989)

Основателем теории справедливости (равенства) считается американский ученый Дж. Адамс, который провел значительные исследования в компании «General Electric».

Джон Стейси Адамс, психолог, изучавший поведение и рабочую среду, выдвинул свою теорию справедливости в мотивации труда в 1963 году. Суть этого подхода заключается в том, что основную роль в выполнении работы и получении удовлетворения играет степень справедливости или несправедливости, которую ощущают работники в конкретной ситуации на своей работе. Ощущение несправедливости возникает, когда человек чувствует, что отношение отдачи, которую он получает, к его вкладу в выполнении работы оказывается не равным соответствующему соотношению у других работников [5; 44].

Эта теория использует четыре важных термина [8; 175]:

1. Личность - человек, воспринимающий справедливость и несправедливость.
2. Эталон для сравнения - любой человек или группа людей, используемые личностью как эталон при рассмотрении отношения вкладов и результатов.
3. Вклады - характеристики личности, вложенные ею в дело. Они могут быть приобретенными (например, навыки, опыт знания) или просто приписанными (например, возраст, пол, национальность).
4. Результаты (отдача) - это то, что личность получила, выполнив работу (например, признание, доля в прибылях, зарплата).

Теория справедливости (равенства) исходит из того, что для достижения своих целей люди вынуждены вступать в различные отношения как с другими людьми, так и с организациями, т.е. можно говорить о субъектах отношений (рис. 2).

Вклад

Рисунок 2 - Схема отношений (Примечание - данные работы [9; 69]) При любых отношениях люди подсознательно ведут учёт получаемых отдач и собственных вкладов. Результаты этого учета представлены на рис. 3.

( ∖ ВКЛАД > ОТДАЧА => Недооценка

ВКЛАД = ОТДАЧА => Справедливые отношения

ВКЛАД < ОТДАЧА => Переоценка

Рисунок 3 - Соотношения вкладов и отдач

(Примечание - данные работы [9; 69])

Исследования, проведенные в ряде американских корпораций (табл.1), показали, что большинство руководителей и работников считают себя недооцененными со стороны организаций, в которых они работают.

Таблица 1 -Оценка справедливости в организации

Механизм учета вкладов и отдач в настоящее время: не определен. Однако на этот счет существуют два мнения. Согласно первому — человек сравнивает свои отношения с отношениями, существующими между другими людьми, и на основании этого делает вывод о справедливости собственных отношений. Согласно второму мнению, человек делает вывод о справедливости своих существующих на данный момент отношений, сравнивая их с теми, субъектом которых он был раньше [9; 70].

В любом случае важно то, что оценка эквивалентности вкладов и отдач делается на основе сравнения. Это сравнение в свою очередь является результатом восприятия человеком существующих отношений. Такое восприятие часто не соответствует ни реалиям жизни, ни восприятию этих отношений другим человеком. Поэтому строить свои взаимоотношения с подчиненными необходимо с учетом того, что оценка их справедливости основывается на своеобразном восприятии всего происходящего каждым человеком. Таким образом, управление отношениями – это прежде всего управление восприятием человека.

Неэквивалентность вклада и отдачи приводит к возникновению внутренних переживаний. У большинства людей это проявляется в том, что в случае переоценки у них возникает чувство вины, а в случае недооценки – чувство обиды.

Человек, испытывающий чувство вины, как правило, либо пытается увеличить свой вклад, либо прекращает отношения. Поскольку чувство вины возникает, во-первых, когда человек не сделал что-то из того, что он должен был сделать, во-вторых, когда незаслуженно получил какое-либо вознаграждение, то это можно использовать в целях организации, например взять за правило делать подарки новым сотрудникам. Причем подарок должен быть вещественным, а не денежным, поскольку деньги часто воспринимаются как эквивалент затраченных усилий, а вещественный подарок — как символ признания заслуг.

Поведение человека, испытывающего чувство обиды, заключается в попытках восстановить справедливость. Сделать это можно тремя путями: попытаться уменьшить свой вклад; попытаться увеличить отдачу; прекратить взаимоотношения.

Уменьшить свой вклад в деятельность организации человек может следующим образом:

1. опаздывать на работу и увеличивать обеденный перерыв;
2. увеличивать количество собственных заболеваний;
3. сокращать объем выполняемых работ и неаккуратно их выполнять.

Увеличить отдачу от организации можно, во-первых, обращаясь к руководству с просьбами об увеличении заработной платы, о продвижении по службе, предоставлении гарантий будущей занятости; во-вторых, с помощью действий, совершая которыеработник не увеличивает отдачу, а лишь создает для себя иллюзию восстановления справедливости, что достигается, например, путем присвоения мелких предметов, принадлежащих фирме.

Все вышеназванное делает создание и поддержание с работниками справедливых отношений одной из важнейших функций руководителя. При реализации этой функции руководитель должен учитывать следующие моменты [9; 71-72].

Во–первых, именно доверие является основой любых отношений, и именно доверия от других по отношению к себе ждут люди, но в то же время сами не спешат доверять другим. Труднее всего завоевать доверие во второй раз.

Во–вторых, руководитель должен знать потребности своих подчиненных и в отношениях с ними руководствоваться словами Аристотеля: "Получить то, чего ты не хочешь, — это то же самое, что не получить ничёго, т.е. человек из отношений должен выносить то, что ценит именно он. Поэтому при построении отношений следует руководствоваться правилом: "Делай для других то, что они хотели бы получить".

В–третьих, необходимо учитывать, что человек приходит на предприятие с определенными надеждами. Если они не оправдались, то человек может испытывать чувство обиды на организацию и ее руководителей.

В–четвертых людям свойственно фиксировать в своей памяти недостатки других. Причем происходит это независимо от их сознания. Если руководитель, погруженный в свои мысли, не отвечает на приветствие подчиненного, то у последнего это остается в памяти, хотя при этом подчиненный вполне может осознавать, что в данный момент руководитель действительно был занят, и в душе он может даже сочувствовать руководителю.

Эдвард Эммет ЛОУЛЕР (ЛАУЛЕР) (1938)

В работе [4; 420] представлены краткие биографические сведения Эдварда (Эда) Эммет Лаулера (Лоулера):

• – родился 6 июня 1938 г.;
• – закончил Университет Брауна в 1960 г.;
• – в 1964 г. получил степень доктора философии в Калифорнийском университете в Беркли;
• – в 1964-1972 гг. профессор кафедры административного управления и психологии в Йельском университете;
• – в 1972-1980 гг. профессор психологии в Мичиганском университете и руководитель исследовательской программы в Институте социальных исследований;
• – с 1978 г. профессор Университета Южной Калифорнии и директор Центра эффективных организаций при Школе делового администрирования.

Эдвард Лаулер широко известен в научном мире благодаря своему оригинальному мышлению и исследованиям в области психологии отношения к зарплате, теории ожиданий, теории справедливости и анализу влияния характеристик труда на мотивацию работника. В деловых кругах он ценится как ведущий специалист в области заработной платы, а с недавних пор, и как автор работ по проблемам повышения эффективности организаций посредством использования различных форм участия работников в управлении. В 1960-х гг. Э. Лаулер стал одним из первых ученых, систематически занимавшихся анализом влияния заработной платы на мотивацию работников. Начиная с 1980-х гг. при исследовании вопросов оплаты труда он рассматривает многие другие виды материального вознаграждения. Э. Лаулер интересуется также проблемой использования альтернативных форм оплаты труда и участия работников в деятельности фирм для создания имеющих очевидные конкурентные преимущества организаций с высокой степенью вовлеченности сотрудников [4; 420-421].

Эдвард Лоулер (Лаулер) совместно со своим учителем Лайманом Портером разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы и «теории ожиданий», и «теории справедливости».

Содержание модели «Портера-Лоулера» сводится к следующему: чтобы достичь определенных результатов и получить достойное вознаграждение, человек затрачивает усилия, зависящие от его способностей, опыта и квалификации. При этом размер усилий определяется ценностью вознаграждения. Значительное влияние на результаты оказывает осознание человеком своей роли в процессе труда [5; 47].

В модели Портера-Лоулера существует взаимосвязь усилия, вознаграждения, способностей человека и его осознания своей роли в процессе труда (рис. 4).

Из схемы видно, какие факторы влияют на получаемые результаты. В модели Портера-Лоулера результаты работы – это и есть функция внешнего вознаграждения (зарплата, значимость оплаты, уверенность в связи трудового усилия и размера вознаграждения), внутреннего вознаграждения (похвала, продвижение по службе и т.д.), осознания своей роли в процессе труда и способностей человека.

Если имеется связь между размером внешнего вознаграждения и затраченными усилиями работника (и он эту связь ощущает), то система мотивации работает полностью, в противном случае работник мотивирован частично, полученными результатами работы (вторая внутренняя обратная связь), и получает за свой труд только внутреннее вознаграждение.

Ученые отмечают, что Эдвард Лоулер (Лаулер) является одним из наиболее видных научных специалистов в области менеджмента второй половины ХХ столетия.

Его глубокий анализ вопросов оплаты труда обеспечил Лоулеру получение в 1972 г. «Премии за выдающиеся научные заслуги», присуждаемой Американской ассоциацией исследований проблем оплаты труда. В 1990 г. ему была присуждена «Премия за выдающуюся исследовательскую деятельность» Общества индустриальной и организационной психологии в знак признания достижений ученого в изучении проблем мотивации [4; 426].

Эд Лаулер (Лоулер) выделяется благодаря научному вкладу в развитие теории мотивации в целом. Руководители компаний относятся к ученому как к влиятельному стороннику более активного вовлечения работников в различные аспекты производственной деятельности.

Литература

1. Мазур И.И. и др. Корпоративный менеджмент: Учебное пособие. – М.: Издательство «Омега-Л», 2008. – С.781.
2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992. – С.702.
3. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2000. – С.416.
4. Классики менеджмента: Пер. с англ. / Под редакцией М. Уорнера. – СПб: Питер, 2001. – С.1168.
5. Дамитов С.К., Сагадиева Г.К., Дусипов Ш.Е. Международный менеджмент: Учебник. - Алматы: ТОО «EXTRAPRESS Со», 2012. - С.500.
6. Курс менеджмента: Учебное пособие / Под редакцией Д.Д. Вачугова. – Ростов- на-Дону: Издательство «Феникс», 2003. - С.512.
7. Дамитов С.К. Основы современного менеджмента: Учебник. - Алматы: ТОО «Полиграфкомбинат» Республики Казахстан, 2012. - С.556.
8. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2000. -С. 662 .
9. Брасс А.А. Основы менеджмента: Учебное пособие. - Минск: ИП «Экоперспектива», 1999. - С.239.