Разработка приоритетных направлений стратегии развития персонала на примере АО «НК «Казахстан темир жолы»

В статье рассмотрена возможность применения зарубежного опыта по развитию персонала в Казахстане. Исследованы современные методы для развития профессиональных и личностных качеств работников, которые были сформированы за последнее время. Умение анализировать, изучать преимущества и недостатки самых популярных методов развития персонала в зарубежных компаниях поможет Казахстану стать в ближайшее время одной из самых конкурентоспособных стран в области управления персоналом. В статье рассмотрены на примере АО «НК «Казахстан темир жолы» риски финансового состояния, управления персонала. Разработана система поощрения работников, занимающихся самообразованием по дисциплинам, имеющим отношение к их должностным обязанностям, а также дисциплинам финансового, технического, управленческого характера, например, изучающих экономику, бюджетирование и планирование, расширенные программы по технике безопасности и охране труда, тайм-менеджмент, управление рисками, проектный менеджмент и т.п. Использованы схемы по основным направлениям развития инновационного потенциала персонала западных компаний, которые далее рассмотрены каждая отдельно. Сформированы рекомендации по повышению эффективности системы обучения и развития персонала в АО «НК «Казахстан темир жолы» для развития стабильной, устойчивой и активной деятельности компании.

АО НК «Казахстан темир жолы» является полноценным рыночным игроком [1], однако в отношении его сохраняется существенное регулирующее воздействие государства. Это даёт дополнительный импульс к поиску путей достижения большей эффективности деятельности компании. Для повышения уровней клиентоориентированности и конкурентоспособности необходимо внедрять современные инструменты управления и развивать кадровый и инновационный потенциал.

Инновационный потенциал персонала представляет собой способность работников генерировать собственные и осваивать заимствованные инновации, постоянно развиваться и совершенствовать свои знания и навыки, несмотря на внутренние потребности и внешние вызовы, и осуществлять такое управление имеющейся совокупностью материальных и нематериальных ресурсов предприятия, которое бы обеспечило максимизацию эффективности инновационной деятельности предприятия при прочих равных условиях.

С целью создания концепции развития инновационного потенциала персонала АО «НК «Казахстан темир жолы» проанализирован опыт иностранных компаний. Следует отметить, что в последние годы в организационных механизмах стимулирования и использования творческой активности сотрудников на западных предприятиях происходят кардинальные трансформации, которые можно свести к пяти основным направлениям (рис. 1).

  1. Современный менеджмент обращает все большее внимание на конкретного работника и его интеллектуально-творческий потенциал; разрабатывает принципы и механизмы стимулирования творческого потенциала предприятия через активизацию творческого потенциала каждого работника. Не использует жесткое планирование, а предоставляет большую творческую и финансовую свободу инноваторам, что позволяет им максимально раскрыть свой творческий потенциал, создать условия для сосредоточения на наиболее перспективных вопросах и направлениях.
  2. Во многих компаниях твердая административная централизация управления в значительной степени заменяется или дополняется новым инновационным стилем, который характеризуется стимулированием рабочих посредством неформальных контактов между сотрудниками «по горизонтали», в результате чего могут возникнуть нестандартные идеи. Инновационный стиль организации управления способствует диверсификации распространения информации и источников финансирования инновационных проектов. Это означает, что инноватор может обращаться за поддержкой проекта не только к руководству своего подразделения, но и в другие подразделения предприятия. Неформальный обмен информацией дает возможность посмотреть на проблему со многих сторон, изучить различные мнения и подходы и выбрать из них наиболее оптимальные. Неформальный обмен информацией — это, фактически, основа для мутации и синтеза технологий.
  3. Важное значение для стимулирования инновационного потенциала фирмы имеет поощрение экспериментаторства, которое является одной из основных форм инновационной деятельности. В передовых фирмах создаются небольшие новаторские группы. Кроме того, что они приносят значительный коммерческий эффект и дают возможность инноваторам реализовать свой творческий потенциал, формирование и поддержка духа экспериментаторства создают основу для постоянного генерирования инноваций в рамках той или иной предпринимательской структуры.
  4. В развитых странах творческий потенциал сотрудников предприятий используется в основном с помощью рационализаторского движения. Так, в Германии в течение последних десяти лет ежегодный эффект от использования предложений сотрудников фирм составлял в среднем более чем полмиллиарда долларов. Рационализаторское движение — важный фактор активизации инновационного процесса на предприятиях. Он позволяет существенно повысить его эффективность.
  5. Создание банка идей на предприятии — один из важнейших организационно-экономических механизмов инновационного процесса и фактор обеспечения конкурентоспособности предприятия. Это связано с тем, что указанный механизм позволяет сфокусировать творческий потенциал сотрудников предприятия и направить его на повышение уровня конкурентоспособности.

Необходимо подчеркнуть, что организационно-экономический механизм создания банка идей позволяет сформировать, структурировать и направить в нужное русло поток идей и разработок сотрудников. Он превращает идеи с хаотичной информации в один из постоянно действующих факторов повышения конкурентоспособности предприятия. Причем это не только тактический, но и стратегический фактор повышения конкурентоспособности, поскольку среди всей совокупности идей есть такие, которые направлены на решение как текущих проблем, так и предложений долгосрочного характера.

Практика менеджмента показывает, что иногда спонтанные идеи, которые произошли почти случайно, могут сыграть значительную роль. При этом в процессе воспроизведения интеллектуальной составляющей трудового потенциала работника происходят интеллектуализация персонала и формирование интеллектуального капитала предприятия, который является фундаментом развития капитала в современной экономике. Показателем эффективности интеллектуализации персонала может быть чистая прибыль, полученная предприятием за определенный период времени, определяе-

мый уровнем и эффективностью использования интеллектуальной составляющей трудового потенциала персонала.

Таким образом, интеллектуальная составляющая трудового потенциала совокупности профессиональных знаний, навыков, творческих способностей, объектов интеллектуальной собственности, которые используются во всех видах экономической деятельности и становятся источником дополнительных доходов, обеспечивает устойчивые рыночные перспективы и конкурентные преимущества предприятию. В процессе воспроизведения интеллектуальной составляющей трудового потенциала АО НК «Казахстан темир жолы» формируется интеллектуальный капитал предприятия.

В настоящее время работники компании понимают тесную взаимосвязь между непрекращаю- щимся обучением и продвижением по карьере, вознаграждением и повышением производительности труда. Происходит трансформация от труда исполнительного к труду осознанному и умному, что требует соответствующей квалификации работников и высокого уровня организации системы профессионального развития.

Как показал анализ, организация профессионального развития в компаниях-лидерах отрасли заключается в следующем:

  • – наличие собственных учебных заведений: корпоративные университеты, колледжи;
  • – наличие собственных образовательных программ, включающих как обучение специфического характера, так и общие для всех работников дисциплины;
  • – различные обучающие программы для менеджмента;
  • – значительное количество часов обучения, увеличение среднего количества часов обучения в год на одного работника;
  • – разнообразные инструменты обучения, обучение онлайн;
  • – обучение местного персонала, в том числе в образовательных учреждениях за пределами страны дислокации предприятий компании, обучение за счет средств работодателя, с учетом всех затрат;
  • – сотрудничество с вузами, осуществляющими подготовку специалистов в горнодобывающей и металлургической отраслях;
  • – профессиональное развитие как часть социальных программ;
  • – обязательное обучение согласно требованию законодательства РК, дополнительное обучение в соответствии с программами развития, учебными планами;
  • – передаваемые знания: от руководителя — к подчиненному, от наставника — к стажеру, от старшего — к младшему.

Управление рисками заключается в выявлении причин их возникновения, разработке методов по их предупреждению и/или минимизации последствий наступивших рисков. В процессе работы были отмечены некоторые угрозы, при которых существующая система обучения и развития не сможет функционировать. Нами разработаны и представлены рекомендации, которые позволят устранить или минимизировать эти угрозы.

Неправильное планирование процесса обучения обусловлено отсутствием взаимосвязи программ обучения с производственной необходимостью, недостаточной компетентностью работников HR, ответственных за формирование годовых учебных планов, низкой заинтересованностью линейных и функциональных руководителей, ответственных за формирование заявок на обучение. Необходимо четко формировать цели обучения, предварительно оценив уровень персонала. Устранение этих рисков основано на обучении самих работников служб HR, усилении вовлеченности линейных и функциональных руководителей в процесс планирования обучения, а также на постоянном мониторинге со стороны топ-менеджмента программ, бюджетов и графиков обучения (т.е. не только утверждать, но и контролировать исполнение и качество процесса) [3].

Риски организационного характера могут быть связаны с неправильным выбором обучающей компании. При выборе обучающей компании необходимо следовать таким критериям оценки обучающей компании, как:

  • – известность компании/тренера;
  • – разносторонность и качество программ обучения;
  • – уровень дополнительного сервисного обслуживания;
  • – стаж работы на рынке образовательных услуг;
  • – положительные отзывы компаний-заказчиков;
  • – стоимость раздаточных материалов.

Кроме того, для более эффективного обучения необходимо проводить тендер и выбирать из нескольких компаний, отдавать предпочтение компаниям, преподаватели которых имеют сертификаты и дипломы, разрабатывать техническое задание для обучающей компании. Правильное формирование групп обучающихся работников также важно, так как работники с разным уровнем подготовки требуют разных программ и тематик обучения, поэтому предварительно необходимо оценить уровень знаний и навыков работников, либо проводить обучение по результатам аттестаций и оценки персонала. Также необходимо согласование программ обучения с линейными и функциональными руководителями, что поможет избежать риска неактуального обучения, устаревших программ и тематик.

Одним из ключевых рисков является финансовое состояние в АО «НК «Казахстан темир жолы», так как при снижении стоимости меди на рынках цветных металлов, спроса на нее, уменьшении выручки и объемов производства, при оптимизации затрат зачастую начинают урезать бюджеты непроизводственного характера, и профессиональное обучение подвергается такому процессу. Поэтому при формировании программ обучения и выборе поставщиков услуг необходимо предусмотреть альтернативные варианты.

Достаточно серьезен риск, связанный с отношением работников к обучению. Принимая обучение и развитие как необходимость, менеджмент АО «НК «Казахстан темир жолы» уделяет большое внимание этому процессу. Но бывает, что из-за слабой коммуникации и разъяснительной работы сами работники воспринимают профессиональное обучение как «повинность», потерю времени и фактор стресса. Уйти от этого позволят целенаправленное изменение в психологии труда (переход от исполнительного труда к «умному труду») и жесткая взаимосвязь материального поощрения и карьерной ротации с ростом профессиональных компетенций. Необходимо в ключевых показателях эффективности предусмотреть количество часов пройденного. Следует также учитывать изменения в культуре труда и культуре взаимоотношений между разными возрастными категориями работников.

Так как идет естественный процесс восполнения и замещения кадров молодым поколением, то следует отметить, что новое поколение Y, в отличие от поколения 30-40-летних (поколения X), являясь категорией работников с сильной профессиональной мотивацией, отдает предпочтение таким инструментам мотивации, как:

  • регулярное повышение квалификации;
  • перспектива быстрого карьерного роста;
  • расширение спектра профессиональных навыков за счет горизонтальной ротации;
  • наличие выбора (возможность менять рабочее место, работать удаленно и т.п.).

При формировании обучающих программ и групп обучаемых необходимо учитывать целевую аудиторию в возрастном разрезе, т.е. для разных поколений требуется разный подход. В целом же требуются более динамичные обучающие программы с доступом в Интернет, интерактивное и дистанционное обучение, а также формирование системы передачи знаний, в которой работник, прошедший обучение, сам обучает своих коллег (либо подчиненных в случае руководителей). Актуально и создание электронной базы знаний в локальной сети компании, с возможностью любому работнику найти интересующий его материал и информацию.

Рассмотрим возможные модели профессионального развития на примере АО «НК «Казахстан темир жолы» [1]. Ввиду удаленности производственных площадок от поставщиков образовательных услуг наиболее перспективным будет развитие электронного обучения посредством организации Единого информационного обучающего пространства в рамках ИТ системы АО «НК «Казахстан темир жолы». Обучение организовано в режиме 24/7 (24 часа, 7 дней в неделю) с возможностью доступа в обучающую систему любого зарегистрированного работника в АО «НК «Казахстан темир жолы». За информационное наполнение обучающей системы ответственность несет служба HR. В качестве экспертов будут привлекаться ведущие специалисты производственных площадок и структурных подразделений.

Непосредственно на предприятиях необходимо наладить дифференцированную систему наставничества, а именно разделить наставников по целям, срокам и контингенту обучаемых:

  • наставники для вновь принятых работников, не имеющих достаточного опыта работы;
  • наставники для работников, осваивающих вторую и смежную профессию;
  • наставники для студентов, проходящих производственную практику на предприятиях АО «НК «Казахстан темир жолы».

Необходимо разработать систему поощрения работников, занимающихся самообразованием по дисциплинам, имеющим отношение к их должностным обязанностям, а также дисциплинам финансового, технического, управленческого характера, например, изучающих экономику, бюджетирование и планирование, расширенные программы по технике безопасности и охране труда, тайм- менеджмент, управление рисками, проектный менеджмент и т. п.

Одним из важных звеньев в профессиональном развитии является линейный руководитель, который на текущий момент недостаточно вовлечен в процесс профессионального развития подчиненных ему работников, так как в большинстве случаев основная масса функций, связанных с планированием обучения, разработкой программ, оценкой эффективности обучения и о другими организационными моментами, выполняется специалистами (инженерами) по профобучению. Для усиления заинтересованности как работников, так и линейных руководителей необходимо включить в годовые ключевые показатели эффективности такие показатели, как количество часов пройденного обучения, для наставников — количество часов предоставленного обучения. Это повысит заинтересованность работников в получении дополнительного обучения, в развитии, а со стороны линейных руководителей будет заинтересованность в организации возможности для своих подчиненных получать такое развитие. Линейный руководитель должен создать в коллективе социально положительную установку на обучение, поддерживать стремление работника получить дополнительные знания, не видеть в развивающемся работнике конкурента.

Также нужно более четко определить зависимость инвестиций в обучение работников различных категорий от тактических и стратегических планов:

  • если решается задача стабилизации кадрового состава, то необходимо делать инвестиции в обучение работников всех категорий и уровней. Профессиональное развитие работников является выгодным для работодателя как инструмент снижения текучести персонала, так как возможность получать дополнительное образование и совершенствовать свои профессиональные навыки поддерживает привлекательность компании и снижает стремление работника покинуть компанию;
  • при реорганизации, крупных организационных изменениях возрастают требования именно к квалификации руководящего состава, их умению принимать решения в ситуациях неопределенности или лимита времени и ресурсов, просчитывать риски и т. п. В данном случае требуется увеличивать затраты на обучение руководящего состава;
  • при необходимости повышения качества работы, продукции, услуг целесообразно увеличивать долю инвестиций в обучение рабочих и специалистов, а также руководителей нижнего и среднего звена.

Еще одним из возможных вариантов развития системы профессионального обучения является организация обучения обученным работником необученного, т. е. работник, прошедший обучение, тем более, если он прошел затратное обучение в специализированном центре, может и должен в течение короткого времени после обучения провести подобие курсов для своих коллег — для передачи основных и базовых моментов по пройденному им обучению. Крайне важно организовать такую систему передачи знаний от руководителей — подчиненным, где топ-менеджмент обучает менеджмент среднего звена, а те, в свою очередь, — менеджеров и руководителей линейного звена. Такая передача знания позволит экономить как время, так и деньги. Необходимо, кроме традиционных методов обучения и передачи знаний, использовать и нетрадиционные методы, такие как коучинг, кей- совое и ситуациативное обучение. Нами разработаны рекомендации по повышению эффективности системы обучения и развития персонала в АО «НК «Казахстан темир жолы».

Как показало проведенное исследование, сформированная к настоящему времени организационная структура холдинга отвечает потребностям как клиентов, которые заинтересованы в доступности, качестве и приемлемой цене железнодорожных услуг, так и общества в целом, которое нуждается в обеспечении стабильности, мобильности и защищённости.

Обобщим существующие проблемы в подготовке специалистов и меры, принимаемые АО «НК «Казахстан темир жолы» для их решения (см. рис. 2).

В целях повышения эффективности системы управления персоналом в компании необходимо внедрить систему единых корпоративных требований к персоналу — система ЕКТ, которая представляет собой оценку уровня профессиональных и управленческих навыков работников компании [4]. По результатам оценки будет осуществляться планирование обучения, формирование кадрового резерва, подбор персонала. Внедрение системы ЕКТ позволит обеспечить целенаправленное профессиональное и личностное развитие работников, максимальную объективность принятия кадровых решений.

Предлагаемая нами система ЕКТ состоит из четырех блоков: профессиональные и корпоративные компетенции, потенциал и мобильность, результативность и опыт работы.

Профессиональные компетенции — это знания и навыки, которыми должны обладать работники одной группы должностей или профессий для эффективного выполнения своих функциональных обязанностей; например: что должны знать машинисты, инструкторы об эксплуатации тягового подвижного состава.

Корпоративные компетенции отвечают на вопрос: «Как должны действовать сотрудники компании, чтобы достичь высокого результата в работе?». Профессиональные компетенции отвечают на вопрос: «Что работник должен знать и уметь, чтобы успешно выполнять свои функциональные обязанности?».

Модели профессиональных компетенций разрабатываются отдельно для каждого направления деятельности компании. Направление объединяет сотрудников одной профессиональной группы, которым для выполнения работы требуются схожие знания и навыки (например, эксплуатация тягового подвижного состава, электроснабжение, управление персоналом и др.).

Таким образом, модель охватывает все ключевые профессии, участвующие в производственном процессе, например: машиниста, нарядчика, техника эксплуатационного локомотивного депо, инженера и др. Экономисты, специалисты по управлению персоналом и другие работники, «обслуживающие» производственный процесс, оцениваются в рамках других моделей профессиональных компетенций.

При оценке профессиональных компетенций работника его показатели сравниваются с профилем, требуемым для работы по соответствующей должности или профессии. При выявлении областей, требующих развития (когда показатели сотрудника по тем или иным компетенциям отстают от норматива), может быть принято решение о дополнительном обучении работника.

Основная задача оценки профессиональных компетенций — определение текущего уровня знаний и навыков у сотрудника, а также потенциала для их развития. Модель позволит определить, в каких областях работнику необходимо дальнейшее обучение для своего профессионального развития и карьерного продвижения.

Достижение высоких производственных и финансовых результатов напрямую зависит от вовлечённости в этот процесс всего коллектива — от рядовых работников до руководителей. Любая ком-

пания нуждается в руководителях, обладающих знаниями, умениями и навыками в сфере ведения бизнеса. Это необходимо для выдвижения и реализации инициатив по повышению эффективности деятельности холдинга и наращиванию доходов.

В создавшихся условиях в АО «НК «Казахстан темир жолы» выделены три наиболее важных направления работ по развитию кадрового потенциала: обеспечение высокого уровня компетенций управленцев; мотивирование их на достижение стратегических, тактических и индивидуальных целей, а также достижение высокого уровня общей и управленческой культуры, единства ценностей и морально-этических норм.

Важно учитывать, что качественное обучение занимает значительное время. При этом результативно учить можно только тех, кто этого хочет, и только тому, что воспринимается как часть собственной профессии и соответствует жизненной позиции обучаемого. Значимую роль в этом процессе обучения играют непосредственные руководители, которые должны обладать высокими профессиональными качествами и готовностью делиться своим опытом с подчинёнными. В то же время вышестоящий руководитель может передать нижестоящему только те знания и навыки, которыми надёжно владеет сам, и транслировать только те ценности, приверженность которым он подтверждает личным примером. Кроме того, нельзя забывать, что руководители несут колоссальную ответственность за точность передачи знаний и ценностей своим подчинённым.

Говоря о мотивации руководителей на всех уровнях управления, не надо забывать, что они должны чётко понимать поставленные перед ними задачи и решать их, обеспечивая строгую логическую связь результатов с достижением стратегических целей компании. Для получения ожидаемого эффекта руководители должны быть наделены достаточными полномочиями, а также иметь в своём распоряжении соответствующие ресурсы и другие средства решения поставленных перед ними задач и устранения возможных рисков. Вместо практики чрезмерных проверок и ревизий деятельности подчинённых предполагается сконцентрировать усилия на организации работы по формированию полноценной системы управленческого учёта и отчётности, основанной на единой методологии и охватывающей все уровни управления холдинга. Именно методы и инструменты управленческого учёта способны обеспечить заметный прогресс в таких вопросах, как анализ деятельности подразделений холдинга в регионе, выявление «узких» мест и выработка плана действий.

Понимание ими факторов индивидуального успеха создаст надёжную основу для формирования системы непрерывных улучшений. Кроме того, чёткие ориентиры позволяют работнику совместно с его руководителем заниматься обоснованным планированием карьеры. В качестве же инструмента контроля за выполнением работ и достижением результатов предлагается всё шире использовать инструменты аудиторского контроля, целью которых являются выявление причин нарушения и выработка конкретных мер по их устранению, а не поиск виновного.

Основной точкой приложения усилий должно стать безусловное выполнение стратегических и операционных целей компании. Соответственно, приоритетом в работе руководителей всех уровней должны быть планомерное и настойчивое претворение в жизнь обоснованных теоретических установок, постоянное самообучение и всестороннее развитие возможностей своих подчинённых.

Предложения по дальнейшей организации работы в области разработки и внедрения профессиональных стандартов представлены на рисунке 3.

Таким образом, проводимые преобразования и новые подходы к работе, нацеленные на совершенствование системы управления, важны и найдут отражение в соответствующем выстраивании процессов по направлениям деятельности, а также будут способствовать формированию современной корпоративной культуры.

Основным источником формирования финансовых ресурсов предприятия является увеличение доли собственных средств в структуре капитала АО «НК «Казахстан темир жолы», что свидетельствует об относительном повышении финансовой независимости предприятия и, следовательно, о снижении финансовых рисков, так как основным источником формирования имущества являются собственные, а не заемные средства. Учитывая масштаб деятельности АО «НК «Казахстан темир жолы», географическую разбросанность ее подразделений, стратегические задачи по развитию бизнеса, руководство АО «НК «Казахстан темир жолы» уделяет большое внимание профессиональным и иным качествам персонала, его профессиональной подготовке и развитию человеческого капитала в целом.

На сегодняшний день в корпорации действует интегрированная программа профессионального развития и логически понятная организационная структура службы по управлению персоналом. Для оценки сильных и слабых сторон действующей системы развития персонала АО «НК «Казахстан темир жолы» нами разработан SWOT-анализ. В организационной структуре создан Филиал «Центр оценки и развития персонала железнодорожного транспорта», осуществляющий стратегическое управление процессами профессионального развития.

В АО «НК «Казахстан темир жолы» применяется дуальная система обучения и развития персонала, с обучением теоретическим модулям и практическими занятиями на рабочих местах либо на учебном полигоне. Принципами организации обучения и развития персонала в этой организации являются непрерывность, системный подход, целесообразность, преемственность.

Сформированы рекомендации по повышению эффективности системы обучения и развития персонала в АО «НК «Казахстан темир жолы»:

  • – необходимо четко определить цели обучения, предварительно оценив уровень персонала;
  • – нужно проводить тендер, выбирать из нескольких компаний, отдавать предпочтение компаниям, преподаватели которых имеют необходимые сертификаты и дипломы, разрабатывать техническое задание для обучающей компании;
  • – следует правильно формировать группы обучающихся работников с разным уровнем подготовки, с обучением по разным программам и тематикам обучения;
  • – обязательно, с учетом бюджета на обучение и развитие, необходимо включать статьи затрат, связанные с техническим и документационным обеспечением процессов обучения;
  • – при формировании обучающих программ и групп обучаемых следует учитывать целевую аудиторию в возрастном разрезе, т.е. для разных поколений требуется разный подход;
  • – нужно использовать более динамичные обучающие программы с доступом в Интернет, интерактивное и дистанционное обучение, а также формирование системы передачи знаний, в которой работник, прошедший обучение, сам обучает своих коллег (либо подчиненных, в случае руководителей);
  • – следует разделить наставников по целям, срокам и контингенту обучаемых, а именно непосредственно на предприятиях наладить дифференцированную систему наставничества;
  • – необходимо разработать систему поощрения работников, занимающихся самообразованием по дисциплинам, имеющим отношение к их должностным обязанностям, а также дисциплинам финансового, технического, управленческого характера;
  • – кроме традиционных методов обучения и передачи знаний, следует использовать и нетрадиционные методы, такие как коучингкейсовое и ситуациативное обучение.

Данные рекомендации обусловлены тем. что система обучения и развития персонала частично влияет на результаты деятельности компании при сохранении компанией положительной финансовой динамики функционирования. поэтому в рамках рекомендаций по совершенствованию данной системы будут предложены такие мероприятия. которые подразумевают. что компания финансово стабильна. устойчива и ее деловая активность улучшается.

Таким образом. реализация предложенных рекомендаций позволит повысить эффективность системы развития персонала и способствовать дальнейшему развитию компании. Как показало проведенное исследование. организационная структура холдинга отвечает потребностям как клиентов. которые заинтересованы в доступности. качестве и приемлемой цене железнодорожных услуг. так и общества в целом. которое нуждается в обеспечении стабильности. мобильности и защищённости.

 

Список литературы

  1. Данные сайта АО «НК «Казахстан темир жолы». [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://railways.kz/ru.
  2. Василенко И. Управление персоналом в странах Запада: США. Великобритания. Франция. Германия / И. Василенко. — М.: Логос. 2011. — С. 38. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.gumer.info.
  3. Корнелиус Н. HR-менеджмент. Поиск. подбор. тренинг. адаптация. мотивация. дисциплина. этика / Н. Корнелиус. — М.: Баланс Бизнес Букс. 2013. — С. 7.
  4. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование. оценка. обучение / Е.Б. Моргунов. — М.: Юрайт. 2011. — С. 17.
Год: 2018
Город: Караганда
Категория: Экономика