Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда в ТОО «КПА Инжиниринг»

При разработке заработной политики менеджер по персоналу не должен следовать мифу о выгодности дешевого труда. Так называемый дешевый труд дорого обходится как предприятию, так и обществу. Он малопроизводителен, воспроизводит неразвитого работника, невосприимчивого к возможности больше зарабатывать путем увеличения производительности труда, убивает инициативу, консервирует низкий уровень организации и условий труда. Дешевый работник опасен для окружающих.

Дешевый труд, обусловливающий низкий уровень жизни, приводит работника к потере ответственности не только перед предприятием, обществом, но и перед самим собой. Такому человеку нечего терять [1, с. 57].

Профессиональная миссия менеджера по персоналу заключается, в частности, и в том, чтобы за счет создания эффективной системы мотивации и стимулирования труда преодолевать феномен отчужденности труда и пассивности трудового сознания, трудовой мотивации и этики. Система компенсаций предприятия должна ориентироваться на высокий уровень вознаграждения за интенсивный и эффективный труд.

Осуществляя моделирование (конструирование) платежного пакета менеджер по персоналу должен следовать следующим общим правилам:

  1. Система оплаты труда должна ориентировать работника на достижение нужного предприятию результатапоэтому заработная плата связывается с показателями эффективности работы организации (оборот компанииприбыльобъем продажвыполнение планаулучшение качества и т.д.), рабочей группысамого работника [2, с. 321];
  2. Система оплаты труда должна сочетать в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внутренней и внешней ситуации в организации, т.е. компенсации должны выступать не только мотиватором трудовой деятельностино и средством управлениярычагом для руководителяРуководство организации должно иметь возможности как поощрениятак и наказания в системе компенсации;
  3. Новая система оплаты трудас одной стороны не должна ухудшать положение сотрудников в материальном планенаоборотпри разработке и внедрении новой системы у работника должна быть возможность увеличивать свое денежное вознаграждение по сравнению со старой системойно с другой сторонысистема компенсаций не должна предъявлять чрезмерных требований к предприятиюне должна подрывать экономическую состоятельность предприятия и его конкурентоспособность;
  4. Внедрение системы оплаты труда должно сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых правилах денежного вознагражденияпостоянным мониторингом эффективности компенсационного пакета.

В условиях оплаты труда по тарифам и окладам достаточно сложно избавиться от уравниловки, преодолеть противоречие между интересами отдельного работника и всего коллектива. Так, на ТОО «КПА Инжиниринг» в 2015 г. в качестве варианта совершенствования стимулирования труда будет введена бестарифная система оплаты труда. По данной системе заработная плата всех работников предприятия от директора до рабочего представляет собой долю работника в фонде оплаты труда (ФОТ) или всего предприятия или отдельного подразделения. В этих условиях фактическая величина заработной платы каждого работника зависит от ряда факторов: квалификационного уровня работника; коэффициента трудового участия (КТУ, Кi); фактически отработанного времени [3, с. 331].

Квалификационный уровень работника предприятия устанавливается всем членам трудового коллектива и определяется как частное от деления фактической заработной платы работника, за прошедший период, на сложившийся на предприятии минимальный уровень заработной платы за тот же период. Затем все работники предприятия распределяются по десяти квалификационным группам, исходя их квалификационных требований к работникам различных профессий.

Для каждой из групп устанавливается свой квалификационный уровень (табл. 1).

Система материального стимулирования создает большие возможности для материального стимулирования более квалифицированного труда, чем система тарифных разрядов, при которой рабочий, имеющий 5-й, 6-й разряды, уже не имеет перспективы дальнейшего своего роста, а следовательно, и заработной платы. Квалификационный уровень работника может повышаться в течение всей его трудовой деятельности. Вопрос о включении специалистов или рабочего в соответствующую квалификационную группу решает совет трудового коллектива с учетом индивидуальных характеристик работника.

Заработная плата каждого работника рассчитывается по формуле (1):

ЗПi = (Кi * ФОТ)/(Кср * n) = (Кi/∑Кi) * ФОТ (1)

где ЗПi – размер заработной платы i-

го работника, тенге.;

Кi – коэффициент, показывающий, во сколько раз оплата труда данного i-го работника выше минимальной;

ФОТ – объем средств, предназначен-

ных для оплаты труда, тенге.; n – численность рабочих;

Кср – средний коэффициент соотношений в оплате труда на предприятии;

Кi – сумма значений Кпо всем работникам.

Таблица 1 – Квалификационные группы работников ТОО «КПА Инжиниринг»

Должность

Квалификационная группа

Руководитель предприятиязаместители

VII

Ведущие специалисты

VI

Инженера

V

Наладчики

IV

Водители со сроком вождения менее лет

III

Специалисты и рабочие

II

Неквалифицированные рабочие

I

Формула показывает, какую долю ФОТ должен получить конкретный работник, согласно квалификационному уровню и качеству труда. Причем, соотношения в оплате труда работников различных категорий (Кi) не являются “точечными”, а установлены в виде “вилок” с достаточно широким диапазоном, что позволяет более активно стимулировать творческий и эффективный труд, ответственное отношение работников к своим обязанностям на производстве.

Такая система меняет пропорции распределения ФОТ при одном и том же уровне квалификации, разряде. Заработок одних работающих может увеличиваться, а других – уменьшаться. В результате обеспечивается большая социальная справедливость в распределении заработка между работниками, чего нельзя достигнуть при тарифной системе [4, с. 55].

Конкретные размеры соотношений в заданном интервале определяются и утверждаются советом трудового коллектива, который сам решает периодичность определения и состав показателей для расчета Кi. Значения определяются с учетом вклада работников в конечные результаты работы предприятия. Тем самым “вилки” соотношений создают условия для того, чтобы в системе оплаты труда учитывать не только квалификационный уровень работников, их потенциальные возможности, но и реальный трудовой вклад.

При построении сетки соотношений разрыв между крайними соотношениями в оплате труда должен быть достаточным для стимулирования труда различной сложности и в то же время не допустить необоснованно высокой дифференциации в оплате труда.

Разработка сетки соотношений в оплате труда включает в себя решение таких вопросов: выделение наиболее обобщающих и характерных для конкретного предприятия категорий работников; определения числа квалификационных групп работников и размеров соответствующих им «вилок» соотношений в оплате труда разного качества; обоснование критериев, требований, условий для отнесения конкретных категорий работников к соответствующим квалификационным группам и размерам «вилок» соотношений в оплате труда разного качества.

При решении вышеперечисленных задач учитываются особенности данного предприятия, а также могут использоваться нормативные документы тарифной системы: тарифно-квалификационные справочники, тарифные сетки, схемы должностных окладов и др.

Разработка сетки соотношений в оплате труда разного качества является самым ответственным моментом работы при переходе на новую модель оплаты труда, так как от качества ее разработки зависит эффективность внедряемой модели, восприимчивость ее к количеству, качеству и результатам труда работника, а значит, и способность заинтересовать работников трудиться высокопроизводительно, полностью реализовать на рабочем месте имеющиеся интеллектуальный и физический потенциал. Разработка механизма определения фактического трудового вклада каждого работника в общие результаты работы предприятия в условиях использования бестарифной системы оплаты труда (БСОТ) является не менее важной проблемой, чем разработка сетки соотношений в оплате труда разного качества. Ее решение сводится к нахождению “точки” в диапазоне установленной «вилки» соотношений. При определении конкретной величины Кi в пределах «вилки» целесообразно использовать только те критерии, показатели и условия, которые непосредственно отражают фактический вклад работника в качество результата работы коллектива для каждой группы работников разрабатываются свои критерии. Каждый работник должен знать, за какие достижения или упущения в работе и в какой мере значения его соотношений в оплате труда Кi могут увеличиваться или уменьшаться. Применять Кi к среднему или максимальному уровню диапазона «вилок» для оценки работы работника не эффективно, потому что в этом случае не полностью используется заложенный в модель стимулирующий потенциал, способный усиливать заинтересованность работника в высокопроизводительном труде.

При разработке механизма определения Кi необходимо учитывать отрицательный опыт установления величины КТУ, когда в расчет берутся не только трудовой вклад работника, но и его активность в общественной жизни, культурно-массовых мероприятиях и т.д. Увеличение или уменьшение значений Кi производится от средней величины диапазона «вилок» [5, с. 185].

Мы рассмотрели методику, по которой в ТОО «КПА Инжиниринг» возможно мотивировать персонал с помощью заработной платы. Можно отметить, что использование бестарифной системы оплаты труда на анализируемом предприятии вполне оправдано и ожидается значительный положительный эффект от ее внедрения.

В формирование нормального психологического климата в коллективе, на наш взгляд, необходимо включить и управление конфликтами в организации. Управленческому персоналу ТОО «КПА Инжиниринг» при развитии системы управления конфликтами особенно важно ориентироваться на то, что, несмотря на неизбежность конфликтов, необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого нами рекомендуется использовать следующие методы [6, с. 231]:

  • ограничение взаимодействия конфликтующих сторонприменение координационных механизмов (напримерразграничение полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив;
  • методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Напримерустановление общеорганизационных комплексныхсовместных целей;
  • методыстимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта либо способствующие его разрешениюсоздание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведенияспособствующей улаживанию имеющегося конфликта и т.д.

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые должны быть использованы в ТОО «КПА Инжиниринг:

  • Поведение руководителя. Безусловноруководителю следует начать с себяДавно доказаночто люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражаниеРуководитель должен стать примеромролевой модельюпоказывая пример такого отношения к делутакого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.
  • Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забыватьчто для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разумуно и к эмоциямк лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!"; "Высочайшее качество это залог нашей победы над конкурентами!"; "Этот год станет переломным для нашей организации".
  • Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыкино обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делук организации и разъяснения тогокакое поведение организация ожидает от своих работниковкакое поведение будет поощрятьсяподкреплятьсяприветствоваться.
  • Развитие системы мотивации в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы мотивации и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведениеименно то отношение к делуте нормы поведения и рабочие результатыв которых находят наиболее полное выражение содержание и основная направленность работыкультивируемой и поддерживаемой руководством.
  • Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организациипрофессионаловобладающих необходимыми знаниями и опытомили же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведенияуже сложившиеся в ядро ее организационной культурыПоддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функцийЗначительное влияние на оргкультуру оказывает токакое поведение персонала поддерживаетсяа какое угнетается при сложившейся практике управленияОчень важночтобы руководство поощряло самостоятельность и инициативу со стороны подчиненных.
  • Организационные традиции и порядки.

Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один-другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала "выкладываться" на работе.

Для многих сильным мотиватором становится принадлежность к команде. Часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но и формирует его стремление повысить эффективность.

Еще одним методом совершенствования мотивации в ТОО «КПА Инжиниринг» мы считаем внедрение социального пакета, представляющего собой льготы, которые предоставляются работодателем помимо закрепленных законодательством прав сотрудника.

В предлагаемый нами социальный пакет должны входить следующие моменты:

  • медицинское обслуживание (бесплатные лекарства при амбулаторном лечении);
  • получение денежных кредитов;
  • льготные путевки для сотрудников или их детейа также бесплатные путевки на лечение в санаторий;
  • повышение квалификации за счет компании;
  • бесплатное питание в офисе;
  • оплачиваемая мобильная связь и проезд в транспортепредоставление абонемента в фитнес-центры и т.п.

Использование в полной мере хотя бы трех первых пунктов, перечисленных выше, оказало бы существенное влияние на ощущение социальной защищенности работников в ТОО «КПА Инжиниринг». Остальные пункты принесут удовлетворение от самого трудового процесса, а также подтолкнут к достижению высоких результатов.

Большой популярностью пользуются нужно учитывать возрастные особенности сотрудников. Признание заслуг более важ-

сегодня банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, “выкупить” какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы [7, с. 151].

Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к фирме.

В заключение стоит отметить, что мероприятия по нематериальной мотивации носят более краткосрочный характер, нежели мероприятия по материальной мотивации. Поэтому, проверяя эффективность программы нематериального стимулирования, анализируя отзывы сотрудников о ней, необходимо периодически обновлять либо заменять некоторые ее части. Также, выбирая и распределяя мотивирующие стимулы, но для старшего поколения, а разнообразное проведение досуга – для молодежи. Дополнительным дням отдыха будут рады те, у кого молодая семья, а путевкам – холостые сотрудники.

 

ЛИТЕРАТУРА

  1. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации. М., 2000.
  2. Мотивация трудовой деятельности: Материальное стимулирование // Экономика и учет труда. – 2007. – № 3. – С. 3-13.
  3. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В, Е.А. Митрофанова. Управление персоналомУчебникПод редА.ЯКибановаМ., 2008
  4. Самоукина Н.В. Нематериальная мотивация персонала в условиях кризиса // Мотивация и оплата труда, 2009. № 1.
  5. Рэйтер Г. Люди впереди стратегииили дифференциация вознаграждения за трудМ., 2011.
  6. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: Триада-ЛТД, 2012. 384 с.
  7. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. 2008. № 1.
Год: 2015
Категория: Экономика