В чем же суть процессного подхода к управлению? До сих пор, фактически, в Казахстане так же, как и во многих других странах, господствует функциональный подход. Данный подход предполагает восприятие фирмы как некоего механизма, который обладает довольно обширным набором функций. Эти функции распределяются среди подразделений, где их исполняют сотрудники предприятия. Выполняя свои узкоспециализированные задачи, сотрудники со временем перестают видеть конечные цели и результаты предприятия в целом, а также им все сложнее становится осознавать свое место в общей цепочке.
Такая система позволяет персоналу хорошо исполнять свои функции, но не способствует ориентированию на достижение поставленных задач и целей. А ведь именно результативность и достижение поставленных целей служит мерой успеха компании на рынке. Разные подразделения передают работу друг другу по этапам. Зачастую данный процесс передачи из «рук в руки» занимает больше времени, чем непосредственно само выполнение работы, так как представители одного отдела не особо заинтересованы в эффективном сотрудничестве с соседним отделом. Это порождает различные разногласия и конфликты, в которых забываются общие интересы, но зато горячо отстаиваются собственные.
Современные профессионалы из сферы менеджмента предлагают фокусироваться на процессах, которые происходят в компании, так как они связывают деятельность всех подразделений, задействуют все службы и ориентированы на конечный результат. Компания должна уметь управлять процессами, выстраивать их такими, какими они нужны предприятию.
С точки зрения процессного подхода, организация представляется как совокупность взаимосвязанных процессов и соответственно управление предприятием становится управлением процессами. Каждый процесс при этом имеет свою цель. Управляя процессами и постоянно их совершенствуя, предприятие добивается высокой эффективности своей деятельности. К 2010 году 90% из числа 500 самых успешных в мире корпораций завершили переход на процессное управление, оставшиеся же 10% планируют совершить это в ближайшем будущем, так почему бы компаниям Казахстана не последовать их примеру.
У человечества всегда была одна проблема – проблема отставания представлений человека от убегающей вперед реальности. А ведь именно на базе своих устаревших представлений человек принимает решения. Еще одна проблема заключается в неготовности принимать новые установки. По сути, вся история человечества состоит из борьбы старого с новым.
Люди всегда с трудом принимали и воспринимали все новое. И у каждого человека свой подход к новшествам. Одни – скептики, которые даже слышать не хотят о нововведениях. Другие – с удовольствием хватаются за все новинки, не пытаясь понять, нужны ли они им вообще. Взгляды меняются по мере того, как новшество входит в практику все большего количества компаний и становится обыденностью. Особенно наглядно действует это правило, когда речь идет об управлении. Выбор метода управления диктуется требованиями времени и делается исходя из представлений и убеждений начальства. Самое главное ввести новшество своевременно. Ведь чаще всего менеджеры вводят новые системы управления уже после того, как они проверяются другими компаниями. Но данное внедрение не несет никакого конкурентного преимущества, так как велика вероятность того, что конкуренты уже используют новую систему.
Новшества нужно применять пока его использование не стало массовым, именно в этот момент новшество дает максимальный эффект, позволяя обогнать конкурентов. Подобной стратегии следуют руководители так называемого инновационного типа. Они постоянно ищут что-то новое, все время учатся, никогда не останавливаются на достигнутом, внедряют самые передовые достижения, обладают обостренным чувством новизны и постоянно направляют свой персонал.
В современном мире существует несколько основных подходов к управлению предприятием:
- ситуационный;
- системный;
- функционально-ориентированный;
- процессно-ориентированный.
Ситуационный подход к управлению сочетает в себе различные методы управления в зависимости от ситуации, что в принципе и подразумевает само название. Проблема данного подхода заключается в том, что на рынке существует огромное количество факторов и их сочетаний, которые собственно и приводят к различным ситуациям. Таким образом, вероятность того, что компания окажется дважды в одной и той же ситуации очень мала, и тем самым для каждой новой ситуации необходимо придумывать свое решение.
Системный подход понимает предприятие как набор взаимосвязанных и взаимопересекающихся элементов, блоков, которыми необходимо руководить и изменение которых может привести к изменениям всей системы в целом.
Функциональный подход основан на понимании компании как строгой иерархической системы, где управление осуществляется путем управления организационными подразделениями и другими организационными единицами, а взаимодействие данных единиц происходит через работу и взаимодействие должностных лиц. Основной идеей функционального подхода к управлению является закрепление за определенными элементами системы определенных функций, которые будут выполняться независимо от других единиц структуры.
И, наконец, процессный подход к управлению, который считается доминантным в западной системе менеджмента, понимает предприятие как совокупность бизнес-процессов. В отличие от функционального подхода, процессный подход объединяет все функции на основании понятия «создание ценности для клиента».
Для того, чтобы проиллюстрировать чем процессный подход лучше для компаний проведем краткое сравнение процессного и функционального подходов к управлению.
Если суммировать данные из вышеприведенной таблицы, то можно сказать следующее: если вы хотите создать компанию, которая способна быстро адаптироваться к нововведениям и нацелена на удовлетворение потребностей клиентов путем изготовления и реализации высококачественной продукции, где стратегическим активом являются люди, работающие в компании, то задача ясна – нужно внедрить процессное управление.
Однако, как бы выгодно не смотрелся процессный подход, по сравнению с функциональным, у него есть свои недостатки на ряду с достоинствами.
Достоинства:
- группировка и интеграция процессов, что позволяет быстрее достичь запланированных результатов;
- возможность сфокусировать усилия на эффективности и результативности процесса;
- сокращение затрат, меньшая продолжительность циклов за счёт рационального использования ресурсов;
- возможность реализации целенаправленных и приоритетных инициатив;
- обеспечение уверенности заинтересованных сторон в согласованной деятельности компании;
- улучшенные и прогнозируемые результаты;
- поощрение привлечения людей и разъяснение их ответственности.
Недостатки:
- более сложное проектирование системы управления;
- повышение интенсивности работы;
- необходимость смешивания функциональных подразделений, что усложняет управление.
Переходя к описанию непосредственно самого процессного подхода, следует отметить, что ключевым понятием здесь является бизнес-процесс. По сути, эффективность данного подхода к управлению зависит от того, на сколько грамотно и четко будут прописаны бизнес-процессы.
Под процессом описания бизнеспроцесса понимается следующее:
- определить владельца бизнеспроцесса;
- определить границы бизнеспроцесса (границы ответственности и полномочий);
- определить клиентов и выходы бизнес-процесса;
- определить поставщиков и входы бизнес-процесса;
- определить ресурсы, необходимые для выполнения бизнес-процесса;
- описать технологию выполнения бизнес-процесса;
- разработать показатели, по которым оценивается бизнес-процесс, его результаты и удовлетворенность клиентов;
- описать работу владельца по анализу и улучшению бизнес-процесса, а также его отчетность перед вышестоящим начальством.
Помимо непосредственного самого бизнес-процесса, существуют другие клютаты;
- поставщик – субъект, предоставчевые элементы, которым дается определение в международных стандартах качества ISO 9000:
- процесс – совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы;
- хозяин процесса – должностное лицо, несущее ответственность за ход и результаты процесса;
- ресурсы – ресурсы, выделенные в распоряжение хозяина процесса для его проведения;
- параметры процесса – характеристики, по которым хозяин процесса и высший руководитель могут судить о том, насколько эффективно выполняется процесс и достигаются ли запланированные резульляющий ресурсы;
- потребитель – потребитель результатов процесса, степень удовлетворенности которого также предназначена для оценки эффективности процесса;
- входы процесса – входные объекты, которые преобразуются в выходы в ходе выполнения процесса;
- выходы процесса – продукция, информация или услуга ради которой существует процесс;
- сеть процессов организации – объединение взаимосвязанных и взаимосогласованных процессов организации в единую систему.
Как мы видим на рисунке ниже, все эти элементы тесно связаны и составляют единую систему, единый процесс.
Однако недостаточно просто прописать все процессы и, так сказать, пожинать плоды. Необходимо следовать определенным правилам, которые направлены на повышение эффективности использования процессного подхода к управлению. В этих правилах также отображены все основные принципы процессного подхода.
Правило 1. Все процессы делятся на основные и вспомогательные.
Правило 2. Основных процессов должно быть не более чем 7+2.
Правило 3. Каждый процесс должен иметь не более одного хозяина.
Правило 4. Хозяину должны быть выделены все необходимые ресурсы и полномочия, а также установлены показатели эффективности процесса, адекватно отражающих ход процесса.
Правило 5. Клиент имеет право на установление требований к выходам процесса.
Правило 6. Хозяин процесса несет ответственность за определением и выполнением требований потребителя.
Правило 7. Все отклонения от нормального течения процесса должны фиксироваться и рассматриваться как основание для последующих улучшений с учетом экономической целесообразности корректировки процесса.
Если все же было решено внедрять процессный подход в компании, то существуют определенные подготовительные мероприятия, которые помогут подготовить персонал и саму компанию в целом к данному новшеству. Такие мероприятия принято разделять на две категории: объективные и субъективные.
К объективным относятся два основополагающих изменения. Первое – это необходимость реального внедрения управления по целям. Это означает, что через постоянные постановки целей для отдельных сотрудников и подразделений добивается общая цель предприятия. Такое управление помогает каждому работнику четко видеть и понимать, что он делает, для чего он это делает и более точно оценивать результаты своего труда. Второе изменение это внедрение внутренних отношений клиент-поставщик. Это необходимо для того, чтобы каждый работник чувствовал свою ответственность не только за свою часть работы, но за весь процесс в целом. Эти отношения основываются на том, что каждый работник в процессе является поставщиком работы-продукта следующему по цепочке. В то же время этот же работник является клиентом предыдущего в цепочке работника.
Субъективные же мероприятия заключаются в создании дружелюбной атмосферы в коллективе, каждый член организации должен чувствовать себя членом «семьи». Для создания таких дружественных и тесных отношений рекомендуют использовать «кружки» качества.
Естественно, что после внедрения данного подхода нам нужно определить насколько он является эффективным для данной компании и стоит ли развивать его в дальнейшем или же отказаться от него. Как и эффективность всего, что происходит в компаниях, эффективность будет оцениваться с точки зрения трех позиций:
- затраты на осуществление процесса;
- расчет времени на осуществление процесса;
- показатели качества процесса.
Таким образом, если процессный подход к управлению соответствует выделенным на процесс ресурсам, временным лимитам и ожидаемому уровню качества, то владельцы процессов, так же, как и самое главное начальство предприятия, могут быть спокойны по поводу улучшения уровня работы и функционирования предприятия.
Процессный подход служит основой развития и внедрения нескольких, набирающих популярность, концепций, которые направлены на совершенствование работы компании. Сегодня выделяют четыре направления, которые в основе своей имеют процессный подход:
Всеобщий менеджмент качества (TQM). Данная концепция направлена на непрерывное развитие и повышение уровня качества продукции, улучшения и упрощения процессов и системы управления организацией.
Постоянное улучшение процессов (Continuous Improvement Process). Эта концепция нацелена на незначительные, но постоянные улучшения процессов по всем его составляющим элементам.
Совершенствование бизнес процессов (Business Process Improvement) или управление бизнес процессами (Business Process Management). Этот подход направлен на помощь организации оптимизировать ее процессы для того, чтобы повысить эффективность функционирования компании в целом.
Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering). Данный подход возник относительно недавно, в 90х годах 20-го века. В его основе лежит переосмысление и перепроектирование существующих процессов. Отличие последнего подхода заключается в применении быстрого изменения процессов. Также в этом подходе упор делается на применение новых информационных технологий, которые позволяют идти в ногу со временем и завоевывать конкурентные преимущества.
И главное, чем хотелось бы завершить рассмотрение процессного подхода: процессный подход может быть использован в недорогой, неболезненной форме в четко заданный промежуток времени на предприятиях абсолютно всех отраслей экономики. Его может себе позволить даже и небольшая компания, желающая перейти на более высокий уровень и упрочить свое положение на рынке. Процессный подход можно применять в широком диапазоне прикладных задач: от проектирования деятельности компании с «нуля», и до оптимизации ее работы на отдельно взятом участке.
ЛИТЕРАТУРА
- Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, Пер. с англ. – М.: «Дело», 1997.
- Друкер П.Ф. Практика менеджмента: Пер. с англ. М.: Изд. дом «Вильямс», 2001.
- Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2004.
- Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. М.: РИА «Стандарты и качество», 2004.