Аутсорсинг как основной критерий эффективности производства предпринимательской деятельности

В настоящее время, с переходом экономики к рыночным отношениям, повышается самостоятельность предприятий, их экономическая и юридическая ответственность. Резко возрастают значения финансовой устойчивости и субъектов хозяйствования. Все это значительно увеличивает роль анализа эффективности производства, наличия, размещения и использования денежных средств. Предприятиям в нынешнее время для эффективной рабо­ты необходимо уметь анализировать свою прошлую и планировать будущую деятельность.

В Казахстане, в современных условиях, распространенным видом конкуренции является ценовая. В условиях, когда рынок нестабилен, возрастает важность цены товара. По результатам исследований российских экономистов спрос на 80-90 % товаров является эластичным по цене, т.е. чутко реагирует на любые ее изменения. Следовательно, выигрыш или проигрыш в конкурентной борьбе казахстанских предприятий за ограниченный платежеспособный спрос зависит от того, насколько конкурентоспособны цены и издержки.

Необходимость оценки экономической эффективности связана с проблемой неизбеж­ности выбора из множества возможных вариантов применения ограниченных ресурсов наилучшего, дающего максимальный результат. Рациональное поведение состоит в стремлении увеличить разницу между получаемым результатом и затратами.

Поэтому у аутсорсинга в Казахстане большие перспективы, поскольку в большинстве случаев это дает такие очевидные преимущества, как:

• -  возможность компании сконцентрироваться на основном бизнесе и при этом передать все вспомогательные бизнес-процессы (в том числе и IT) сторонним организациям;
• -  снижение издержек (т.к. имеет место economy of scale, т.е. экономия за счет масштабов), поскольку те же бизнес-процессы обходятся дешевле сторонним организациям, взявшим их на аутсорсинг, чем для тех компаний, у которых данные процессы являются вспомогатель­ными (хотя в некоторых случаях расходы для клиента могут остаться на том же уровне или даже вырасти);
• -  повышение качества - как следствие того, что бизнес-процессы, которые компания пере­дает на аутсорсинг, являются основными для той компании, которая их на аутсорсинг берет, и от качества предоставляемых услуг напрямую зависит выживаемость аутсорсера. Соответ­ственно, такие компании концентрируют все свои усилия именно на основных для себя бизнес-процессах.

В то же время многие казахстанские компании стремятся построить вертикально интегри­рованную бизнес-модель, стараясь самостоятельно охватить как можно больше направлений деятельности, преследуя следующие цели:

• -  ни от кого не зависеть;
• -  держать все под контролем.

Уже сейчас некоторые функции, такие как транспортные, таможенные, рекламные, бухгалтерские в большом объеме передаются на аутсорсинг. В свою очередь IT аутсорсинг еще довольно слабо развит, либо существует в плоскости отдельных программистов или системных администраторов, обслуживающих небольшие компании, которые не могут позволить себе содержание в штате таких специалистов.

Как нам кажется, для того, чтобы IT аутсорсинг получил в Казахстане развитие среди средних и крупных компаний, необходимо: обеспечить присутствие достаточного количества IT-компаний, способных качественно и в полном объеме выполнять IT бизнес-процессы заказчиков; проводить активную разъяснительную деятельность среди потенциальных клиентов.

Аутсорсинг имеет ряд преимуществ:

1. Большинство косвенных затрат (администрация, IT-сопровождение, коммуникации и пр.) аутсорсинговый call-центр разносит по всем обслуживаемым клиентам, что дает более низкую себестоимость по сравнению с собственным call-центром.
2. Аутсорсинговый call-центр находится в рыночной среде, и его команда просто не может позволить себе расслабиться. Они физически вынуждены системно заниматься вопросами себестоимости, и вопросами качества сервиса.
3. Служба подбора и найма персонала в аутсорсинговом call-центре на 100% сосре­доточена на текущих задачах call-центра, чего не всегда можно сказать о соответствующем корпоративном отделе, например, в банке, внимание и приоритеты которого рассредоточены по всем службам и отделам.
4. Аутсоросинговые call-центры способны гораздо быстрее реагировать на необходи­мость срочно добавить персонал или рабочие места. В большинстве крупных компаний же процесс бюджетирования, оформление заявок в службу персонала и хозяйственный отдел, и их выполнение, легко может занять 1-2 квартала.

Однако эти преимущества понятны только заказчикам, достигшим определенной зрелости. Для большинства остальных - взгляд на аутсорсинг клиентских отношений остается весьма "детским".

Отсюда и основные проблемы казахстанского аутсорсинга call-центров:

1.  Однобокий процесс выбора подрядчика по цене;
2. Недоработка договоров / SLA;
3. Взгляд заказчиков на аутсорсеров как на подмастерье, чернорабочих;
4. Отсутствие навыков управления подрядными ресурсами.

Серьезный международный аутсорсинговый call-центр имеет тысячи рабочих мест, а наиболее крупные - десятки тысяч, распределенные по многочисленным площадкам. Самые крупные из казахстанских поставщиков пока еще не доросли до 200 мест. При этом на рынок постоянно выходят новые игроки с производственными мощностями на 5-10 мест.

Тем не менее, для нескольких ведущих игроков этого рынка количественный рост уже давно перешел в качественный. Причем, речь идет не столько о талантах отдельных операторов, сколько о качестве управленческой деятельности, "внутренней кухне" и бизнес-процессах, которые обеспечивают более стабильный результат работы.

Именно у таких аутсорсирнговых call-центров в числе клиентов оказываются наиболее привлекательные заказчики, требующие, прежде всего, качество, а потом уже привлекатель­ную цену.

Аутсорсинг хорош, когда маркетинговая активность компании стабильно очень высока, компания регулярно проводит рекламные и маркетинговые компании, неотъемлемой составляющей которых являются горячие линии, опросы, актуализация баз данных, продажи по телефону, то есть функции, в качестве и эффективности исполнения которых равных аутсорсинговому контакт центру нет.

Аутсорсинг наиболее привлекателен для компаний, работающих в сфере розничного бизнеса, для которых свойственна высокая маркетинговая активность (программы лояль­ности), относительно невысокие требования к компетенции персонала, стандартизированные процессы сервиса и невысокие требования к информационным системам и степени их интеграции.

1. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций: Уч. пособие / Под ред. Б. А. Аникина. - М.: Ин-фра, 2003.
2. Карякин Р. А. Управление аутсорсинговыми процессами. - Экономика и жизнь. 2008г.
3. Добронравов А.Н. Аутсорсинг и аутсорсинг. - Экономика 2001г.
4. Аутсорсинг малого и среднего бизнеса. - outsourcer.kz