Рыночная экономика создает одновременно бесчисленное количество потенциальных возможностей и опасностей для действующих предприятий. Условия, в которых предприятия развиваются сегодня, существенно отличаются от тех, которые наблюдались еще 10 лет назад. Причем, это характерно не только для отечественных предприятий, но и для организаций во всем мире.
Наиболее характерной особенностью внешней среды современного предприятия является очень высокая скорость происходящих в ней непрерывных и непредсказуемых изменений. Это явление, в свою очередь, стало следствием мирового процесса глобализации и связанных с ним экономическими и социальными явлениями. Вследствие быстрых изменений во внешней среде перед предприятием открывается больше возможностей для процветания и больше опасностей, обусловленных быстро меняющимися потребностями рынка и конкуренцией.
Для того, чтобы избежать риска потерь конкурентоспособности и использовать свои потенциальные возможности, предприятия сегодня вынуждены проводить постоянные изменения во всех областях деятельности. Поэтому эффективное управление изменениями является одной из самых трудных, но престижных задач для менеджера. Реализация процесса изменений на предприятии является достаточно трудоемкой задачей. В процессе крупномасштабных изменений предприятие должно преодолеть инерционность, что очень не просто сделать в случаях, когда система работает в одном режиме в течение длительного промежутка времени. Анализ работы зарубежных предприятий показал, что необходимыми предпосылками для проведения изменений являются эффективные и своевременные управленческие решения, принимаемые менеджерами предприятия. На отечественных предприятиях принятие управленческих решений по проведению изменений тормозится из-за недостаточности теоретических разработок и практического опыта управления изменениями.
Постулат о значимости изменений на предприятии уже является аксиомой и не нуждается в доказательстве. Управление изменениями выделено как самостоятельный вид деятельности сравнительно недавно. Однако исследователи [2,3,5,6,7] единодушны, что своевременное проведение изменений на основе принятия и реализации обоснованных управленческих решений позволит промышленным предприятиям формировать и поддерживать конкурентные преимущества.
Проведение изменений обусловлено реакцией предприятия на развитие внешней среды (связи, требования и возможности). Предприятия вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение. Внутренняя среда предприятий представляет собой интегрированную совокупность производственно -технологических, финансово-экономических, социально-культурных, организационно-технических и административных условий, определяющих характер и формы процессов внутри предприятия. Проведенные исследования дали возможность выделить группы факторов внутренней среды предприятия, которые формируют его поведение в условиях проведения изменений: управленческие, производственные, финансовые, инновационные, информационные, организационные и социокультурные. Учет действия групп факторов внешней и внутренней среды необходим при принятии управленческих решений по проведению изменений на предприятии.
Проблема принятия решений носит фундаментальный характер, что определяется ролью, которую играют решения в любой сфере человеческой деятельности. Философская наука трактует решение как процесс и результат выбора цели и способа действий. Решение как процесс характеризуется тем, что оно, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. Решение как результат выбора представляет собой предписание к действию в виде плана работы, варианта проекта и т.п. Управленческое решение рассматривается как выбор альтернативы. В современном экономическом словаре управленческое решение рассматривается как выбор, который должен сделать руководитель в процессе осуществления им функций управления и решения конкретных организационных задач[4].
К особенностям принятия управленческих решений при проведении изменений на предприятии относятся иерархия в принятии управленческих решений; многофункциональный характер управленческих решений; направленность на конечный результат работы предприятия; необходимость осуществления различных видов поддержки. Варианты стратегических и тактических управленческих решений, принимаемых при проведении изменений на предприятии, представлены в таблице 1. Специфика выбора управленческого решения во многом объясняется воздействием массы факторов. Условно такие факторы можно разделить на две группы: ситуационного характера, связанные с осознанием проблемы, альтернатив ее решения и их последствий, и поведенческого характера (мотивы, ценностные ориентации, уровень требований, готовность идти на риск лиц, разрабатывающих и принимающих решения). Факторы первой группы действуют на этапе, предшествующем принятию решений, и способствуют формулированию проблемы. К данной группе относится изучение ситуации, анализ и прогнозы, используемые методы, организация управления на предприятии и др. Факторы второй группы проявляются в поведении руководителя, его сотрудников в ходе разработки управленческих решений. В практике принятия решений на отдельных стадиях влияние этих группы факторов переплетается.
При принятии решений по изменению на предприятиях внимание руководства, как правило, акцентируется на влиянии внешних и внутренних факторах. При этом доминирует технократический подход к управлению изменениями, которые направлены на увеличение прибыли, сокращению издержек. Это дает положительные результаты на первых этапах проведения изменений, при решение вопросов организационно -правового статуса, финансовых, производственных вопросов.
Однако реализация следующих этапов может вызвать у руководителя трудности. Существует два основных объяснения этой ситуации. Во-первых, преимущество команды в принятии оптимального решения и, во-вторых, донесение причин обоснования правильности решения до работников предприятия. Эти ситуации связаны со скоростью принятия управленческих решений в быстро изменяющихся условиях внешней среды.
Как показали исследования, управление динамическими изменениями больше связано с характером стиля руководства и организационной культурой. Перестройка предприятия может быть эффективной, если пользуется поддержкой людей, которых затрагивает. Добиться поддержки людей подчас бывает очень сложно. Менеджеры далеко не всегда бывают уверены в том, что смогут обеспечить необходимую поддержку планируемых изменений на предприятии. Из-за ошибок руководства даже существовавшая поддержка может превратиться в сопротивление, которое, как показывает практика, является ответной реакцией на любые изменения. Это - многогранное явление, вызывающее нестабильность процесса изменений, дополнительные расходы и непредвиденные отсрочки. Макиавелли в своей знаменитой книге "Государь" писал: "Нет ничего более трудного, чем браться за новое; ничего более рискованного, чем направлять; или более неопределенного, чем возглавлять создание нового порядка вещей, потому что противниками нововведений будут выступать те, кому хорошо жилось при старом порядке вещей, а робкими защитниками - те, кому будет хорошо при новом" [3, стр. 533]. В этих пророческих словах заключена сущность одного из основных источников сопротивления изменениям.
Исследование различных подходов к анализу причин сопротивлений позволяет установить самые весомые из них: это неопределенность последствий изменений, угрозы реализации потребностей сотрудников (заработная плата, безопасность, статус), неуверенность в необходимости принятия решений о проведении перемен, отсутствие релевантной информации о обоснованности и ходе перемен, ощущение несправедливости.
Управление сопротивлением персонала при проведении изменений должно основываться на следующих принципах:
- постоянное состояние готовности к решительным действиям и изменениям;
- наличие принципов работы команды на уровне высшего руководства;
- подбор работников, которые умеют разработать стратегии и довести до остальных работников необходимость перемен;
- делегирование полномочий на всех уровнях иерархии предприятия;
- развитие корпоративной культуры, позволяющей предприятию быстро адаптироваться к изменениям.
Необходимыми предпосылками для проведения изменений являются разработка этапов процесса управления сопротивлением персонала в определенной последовательности; создание условий для развития лидерства как движущей силы процесса управления сопротивлением. Методам преодоления сопротивления изменениям посвящены многочисленные исследования зарубежных и отечественных специалистов. Исследование и анализ успешных трансформаций позволило разработать определенные меры по реализации процесса управления сопротивлением: осознание руководством срочности и необходимости изменений; поиск и объединение в одну команду людей с достаточными полномочиями и возможностями для того, чтобы провести предприятие через процесс изменений; обучение и предоставление информации; стимулирование в обмен на поддержку; предоставление помощи при адаптации к нововведениям; кадровые перестановки и назначения; скрытые и явные меры принуждения; закрепление новых подходов в организационной культуре предприятия.
Каждая из перечисленных мер представляет собой многочисленные действия, выполнение которых приведет к поставленной цели. Наиболее успешные инициаторы изменений использовали стратегию донесения до персонала последствий потенциального кризиса предприятия. Еще одним достаточно эффективным методом повышения уровня понимания необходимости и срочности изменений является приглашение консультантов, которые могли бы помочь с определением основных проблем и их последствий для предприятия. Последующее честное обсуждение таких проблем помогает донести необходимость решительных действий до менеджеров всех уровней предприятия, что играет доминантную роль для успешной реализации изменений.
Подчеркивая важность командной работы, необходимость развития лояльности к своей организации, следует отметить роль формирования культуры при принятии управленческих решений в области проведения изменений на предприятии. Под культурой предприятия понимается система духовных и материальных ценностей, отражающих особенности социально -экономических отношений управленцев и сотрудников между собой и с внешней средой предприятия, проявляющихся в особенностях его бизнес-процессов [1]. Реализация решений, направленных на проведение изменений зависит от силы культуры предприятия. Для осуществления оценки силы культуры установлен набор индикаторов, по состоянию которых можно судить о силе проявления того или иного структурного элемента культуры предприятия. Матрица оценки соответствия выбранной стратегии изменений существующей культуре предприятия позволяет оценить уровень риска реализации изменений. Если разделяемые на предприятии верования и ценности помогают персоналу адаптироваться, достичь целей изменений, снизить сопротивление персонала то, очевидно, что такая культура будет влиять на эффективную реализацию принятия управленческих решений.
Литература
- Воронков А.Е Диагностика предпринимательства: теория и практика. Монография: ІНЖЕК,2006.
- Кемерон Э., Гоин М. Управление изменениями. - Добрая книга, 2006.
- Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2004.
- Райзберг П.А, Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.П. Современный экономический словарь. - 2-е издание, -М.: ИНФРА, 2008.
- Широкова Г.В. Управление организационными изменениями: ИД СПбГУ, 2005.
- Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Ител-Синтез», 2008.
- Юкаева В.С. Управленческие решения. Учеб. пособие. - М.: Издательский дом "Дашков и Ко", 2009.