Метод блиц-психограммы в управлении человеческими ресурсами компании

В данной статье целью исследования была разработка метода психографии для использования в практике управления человеческими ресурсами на основе доступных в сети Интернет базовых ресурсов профессиональных консалтинговых компаний. Авторами статьи описывается метод психограммы как инструмент для управления человеческими ресурсами. Метод позволяет руководителю адекватно оценить необходимые поведенческие компетенции соискателя должности, используя в качестве эталона систему базовых параметров, соответствующих данной должности. Система базовых параметров формируется на основе метода блиц-психограммы, после прохождения эффективными сотрудниками данной фирмы профессиональных тестов, выявляющих черты характера, мотивацию, предпочтительные виды деятельности и роли в команде. Соискатели, удовлетворяющие параметрам психографического портрета, будут внутренне мотивированы на данный вид деятельности, что сократит риск скорого увольнения, повысит результативность обучения и эффективность других действий в системе управления человеческими ресурсами фирмы. Предложенный авторами метод блиц-психограммы позволяет достаточно быстро сформировать информационную базу психологических портретов основных должностей компании и пользоваться ею для отбора соискателей, что в долгосрочной перспективе снижает издержки компании, так как является профилактикой текучести кадров, экономит средства на профессиональное обучение работников, уменьшает вероятность неудовлетворенности клиентов.

Актуальность и обзор литературы. Характерными признаками стратегического управления человеческими ресурсами (далее — УЧР) в современной конкурентоспособной корпорации являются:

• – функциональная зависимость от корпоративной стратегии, принятой на средне- или долгосрочный период;
• – координация с организационными стратегиями, такими как изменение культуры, организационные изменения, развитие трудовых отношений;
• – многослойная структура УЧР, выполняющая важные функции обеспечения ресурсами, управления эффективностью труда, управления знаниями, активизации работников [1, 2] (рис. 1).

Активизация человеческих ресурсов является одним из самых значимых блоков управления человеческими ресурсами компании, поскольку реализуемая в его рамках деятельность имеет многовекторное влияние на остальные функциональные стратегии. Под активизацией мы понимаем процесс воздействия на мотивацию работника к труду с помощью совокупности инструментов и механизмов, стимулирующих соответствие поведения работника и результатов его деятельности стратегии компании.

Инструментами являются: психографические методы диагностики способностей, оценка и аттестация, план карьерного роста, горизонтальные и вертикальные ротации и другие [3].

Механизмами являются: система вознаграждения, механизм адаптации нового работника, механизм участия в управлении, механизм институционализации знаний и некоторые другие [4].

Так, для того чтобы обеспечить организацию человеческими ресурсами, компания может обратиться к автономным источникам или рынку труда. Но может и развить необходимую квалификацию уже имеющегося работника с подходящими должности психографическими характеристиками, если правильно подключить его внутреннюю мотивацию, вовремя сформировать его желание повысить квалификацию системой вознаграждения за навыки, дать понять, что профессиональные компетенции являются ценностью для компании и т.д. [5, 6].

Для того чтобы запустить работу продуктивной системы управления знаниями, компания может сформировать систему ценностей, направленную на поощрение открытости создания и распространения новых знаний для работников, вознаграждения за вклад (а не только за навыки и компетенции), определить наиболее эффективные формы коммуникаций для обмена опытом работы [7, 8].

Для того чтобы повысить эффективность труда работника, целесообразно определить место работы, где его деятельность будет более продуктивна. Для этого используют горизонтальные или вертикальные (параллельно с соответствующим обучением) ротации, которые активизирует деятельность работника, так как у него появляется новое поле деятельности [9].

Основными элементами подсистемы активизации человеческих ресурсов являются:

• – мотивация и системы вознаграждения;
• – развитие человеческих ресурсов;
• – система взаимоотношений в компании.

Методами исследования стали сравнительная оценка итогов тестирования лидеров и аутсайдеров в конкретных профессиональных группах и выделение доминирующих характеристик эффективных сотрудников для блиц-психограммы.

Основные результаты исследования

Блок развития человеческих ресурсов компании связан с такими процессами, как обучение, ротация, аттестация, карьерный рост. Эти процессы являются тесно сопряженными с мотивацией работника и его возможностями достичь высокого уровня производительности на том или ином рабочем месте.

Сегодня планирование человеческих ресурсов, скорее, делает акцент на том, какие навыки и компетенции будут необходимы в будущем, основываясь на сценариях развития компании, но не дает подробного плана количественной долгосрочной потребности в кадрах. Для компании необходимо сформировать прочную базу человеческих ресурсов, наделенную соответствующими качествами, навыками, знаниями и потенциалом обучения. Принципы отбора и перемещения работника внутри компании играют ведущую роль в стартовой активизации его деятельности и дальнейших карьерных передвижениях, основанных на профобучении, аттестации, горизонтальных и вертикальных ротациях. С точки зрения экономии затрат это также имеет значение, так как затраты времени и ресурсов на дополнительное профессиональное обучение могут оказаться слишком большими, если изначально мы приняли на работу человека, способности которого не соответствуют данной должности и/или внутренняя мотивация которого недостаточно сильна.

Если обратиться к базовым факторам, определяющим возможность высокопродуктивного освоения работником конкретных квалификаций и спектра навыков, достижения высоких показателей работы, т.е. необходимого уровня компетентности, ими являются индивидуальные характеристики человека.

К таким характеристикам специалисты относят несколько базовых психологических качеств человека:

• – способности человека, для определения которых разработано множество классификаций [10];
• – интеллект, который в общем случае определяется как уровень способности к мышлению, логическим рассуждениям, выводам, познанию (знание и постижение) и осознанию (понимание, опознавание). Интеллект измеряется, как минимум, на трех уровнях (низкий, средний, высокий) [11].

Именно определённая комбинация способностей человека и его внутренней мотивации лежит в основе формирования уровня его компетентности, которая представляет собой базисную конструкцию для управления человеческими ресурсами организации. Элементы, с помощью которых идентифицируется и описывается такое понятие, как «компетентность» являются, в конечном счете, фундаментом, на котором интегрируются действия по активизации человеческих ресурсов.

Использование в управлении человеческими ресурсами понятия «компетенция» имеет сложную природу и нередко отождествляется с понятием «компетентность», хотя между этими понятиями есть значимые различия.

Понятие «компетентность» в 1982 г. применил исследователь Р.Бойцис, который определил компетентность как «способность человека вести себя таким образом, который удовлетворяет требованиям работы в определенной организационной среде, что, в свою очередь, является причиной достижения желаемых результатов» [12].

Другие исследователи, например Л.Спенсер, под компетентностью понимают поведение работника (его способность переносить свои знания на то, что он делает), а под компетенцией понимают анализ функционала работы, т.е. конкретный перечень функций, которым соответствует данная профессия или вид деятельности [13].

Но в современной практике чаще всего применяют понятие «компетентность» как единство двух понятий:

1) типов поведения или способности вести себя определённым образом, который нужен организации, для обеспечения высокого уровня эффективности. Это дает возможность сконцентрироваться на личностных качествах и поведенческих стереотипах, желательных для организации. Этот вид компетенций оценивает психограмма деятельности, которая должна отражать требования и характеристики мотивационных, когнитивных, эмоционально-волевых, характерологических и других профессионально важных качеств субъекта труда;

2) знаний и умений, которые нужны работникам для эффективного выполнения своих обязанностей. Эти компетенции содержатся в профессиограмме.

Структура компетентности, составляющие её элементы являются интегрирующим звеном для всех блоков активизации человеческих ресурсов (рис. 2).

Поэтому в настоящее время подход, основанный на компетенциях, является одним из основных. При этом подходе утверждается, что компетенции, установленные для роли, могут использоваться как основа всех процессов, связанных с человеческими ресурсами: отбор, ротация, аттестация и т.д. [14].

Преимущества этого подхода в стратегическом УЧР выразились в том, что он повышает точность прогнозов будущих результатов работника, опираясь на оценку свойств его личности и мотивации, наряду с оценкой профессиональных знаний и умений. Причем помогает сделать это объективно, используя тесты, интервью, анкеты и т.п. [15].

Поведенческие компетенции, используемые для оценки работника, должны удовлетворять определенным критериям. Они должны отражать особенности той рабочей области, в которой работнику необходимо быть результативным. Это, например, умение выражать свои мысли, работа в команде, способность предлагать оригинальные идеи, руководить проектом и т.д. Они с достаточной вероятностью определяют внутреннюю мотивацию работника для выполнения выставленных ему заданий и получения результатов [16].

Методология проведения исследований на поведенческие компетенции предлагается нами в следующих вариантах:

1. Тест разрабатывает сама компания, формулируя профессиональные и поведенческие характеристики работника на данной должности в меру своего понимания и профессиональной подготовки, иногда в значительной мере интуитивно. Претендент заполняет тест, результат определяется в виде набора качественных характеристик или суммы баллов. Результаты рассматриваются линейным менеджером, руководством службы УЧР и компании и принимается решение либо о дополнительном собеседовании, либо о приеме на работу.
2. Поскольку создание психометрических баз данных является достаточно сложной задачей для самостоятельного её решения или весьма дорогостоящей для составления такой базы с помощью привлеченных специалистов, то целесообразно воспользоваться услугами имеющихся на рынке профильных компаний с достаточно обширными базами данных и на этой основе выстроить свои требования к конкретной должности [17].

В этом случае тест разрабатывается специалистами консалтинговой компании с учетом мнений профессионалов, работающих в данной фирме. Тестирование проводится на основе исчисления баллов, и кандидаты, не набирающие порогового значения, заведомо отсеиваются и не допускаются на следующий этап. С оставшимися кандидатами проводится собеседование согласно их месту в рейтинге и с учетом их сильных и слабых сторон.

Тест на поведенческие компетенции для замещения вакантной должности разрабатывает специализированная консалтинговая организация. Он апробируется на работниках, которые уже трудятся эффективно в данной организации на соответствующих должностях. Далее выделяются черты характера и интеллект (способности), поведенческие компетенции, факторы внутренней мотивации, присущие всем работникам в данной должности. Поскольку результаты в психометрических тестах измеряются, то после этого определяют интервал значений, в который должен попасть претендующий на данную должность. Результаты тестирования могут быть в дальнейшем использованы для определения наиболее эффективного для данного работника вида и формы профессионального обучения, построения карьерного профиля, горизонтальных и вертикальных ротаций.

По третьему варианту нами разработана и апробирована на 4-х компаниях разной специализации методика составления психограмм для замещения типичных для данной компании должностей с учетом указанных выше трех проекций. В данной статье представлены два кейса.

Компания, оказывающая социальные специальные услуги для пожилых граждан в трудной жизненной ситуации.

Основная масса работников в такой организации занимают должность социального работника по уходу [18]. При относительно несложной предметной области данной деятельности требования к психологическим характеристикам социального работника являются достаточно специфическими и должны оцениваться в интересах как работника, так и услугополучателя для обеспечения наивысшего социального эффекта от предлагаемой услуги. Кроме того, метод обеспечит сокращение издержек работодателя на профессиональное обучение новых работников, так как приниматься на работу будут только претенденты, имеющие психологическую предрасположенность к данному виду деятельности.

Предлагаемый нами метод оценки психографических качеств соискателя состоит из следующих этапов:

1) Самые эффективные работники компании со стажем работы не менее 3 лет и наивысшими оценками удовлетворённости клиентов проходят тестирование на сайте компании «ПрофДиалог» [17].

По результатам тестирования выявляются общие черты этих работников по четырем шкалам следующего содержания:

А) черты характера и тип мышления;

Б) поведенческие компетенции;

В) роли в команде;

Г) мотивация.

На основе характеристик, являющихся общими для работников-лидеров, составляется психограмма данной должности.

2) Все претенденты на данную должность проходят аналогичный тест, и по его результатам в их психограмме должны быть представлены выявленные характеристики с соответствующими баллами.

По результатам прохождения теста 34 сотрудниками фирмы, из которых 12 человек являются опытными сотрудниками с высокими оценками клиентов, был составлен следующий психологический портрет.

Например, по блоку Г в портрете работника должны присутствовать следующие факторы мотивации (табл. 1).

Таблица 1

Значимые факторы мотивации социального работника/ассистента социального работника

Примечание. Разработано авторами.

По данному блоку баллы отсутствуют, достаточно просто наличия фактора внутренней мотивации у соискателя.

В то же время по блоку А необходимо оценивать попадание значения в обозначенный интервал. Так, в рамках обозначенных границ характеризуется необходимое качество (табл. 2).

Таблица 2

Черты характера (выборка)

Примечание. Составлено авторами.

По блоку Б у соискателя должна быть выявлена предрасположенность к видам деятельности, требующим:

• – аккуратности;
• – желания содействовать другим людям в преодолении трудностей путем поддержки, защиты, реабилитации;
• – умения трезво и рационально воспринимать происходящие события и оценивать окружающих людей, сохранять спокойствие в любых ситуациях;
• – предрасположенности к монотонной деятельности, требующей от человека многократного выполнения одинаковых действий, алгоритма.

По блоку В высокие баллы должны быть у соискателя рабочего места по таким ролям, как вдохновитель, коллективист, исполнитель. Вдохновитель отличается нормальным типом поведения, позитивным настроем на людей и события, способен мотивировать клиента на совместную деятельность, с удовольствием общается и взаимодействует с другими. Коллективист стремится к организации различных интересных мероприятий. Исполнитель старается быть ответственным и добросовестным, склонен перепроверять сделанное им, чтобы избежать ошибок.

Компания, оказывающая услуги в области торговли

Самыми массовыми должностями в таких компаниях являются должности продавца, коммерческого агента, агента по продаже продукции, торгового агента, менеджера по продажам, торгового представителя.

Для всех этих должностей может быть составлен один тип психограммы, поскольку типичные психологические характеристики у данных видов деятельности незначительно отличаются друг от друга.

Индикаторы, входящие в блок А, представлены в таблице 3.

Таблица 3

Черты характера и тип мышления

Примечание. Составлено авторами.

Совокупность этих психологических характеристик представляет основной перечень психологических компетенций для работников сферы торговых услуг и явилась результатом тестирования 53 работников данной организации, из которых 15 являются лидерами продаж. Именно на сопоставлении характеристик лидеров и всех остальных сотрудников фирмы был выявлен перечень черт характера и интервал значений, в котором должны находиться параметры каждого конкретного соискателя рабочего места в данной компании.

По блоку Б требования к поведенческой компетентности работников торговли представлены в таблице 4.

Таблица 4

Виды деятельности, к которым есть высокий уровень предрасположенности (поведенческая компетентность)

Примечание. Составлено авторами.

В соответствующем разделе отчета экспертно-аналитического объединения «ПрофДиалог» эти виды деятельности должны быть указаны в перечне видов деятельности для данного субъекта, к которым есть высокий уровень предрасположенности.

По блоку В у соискателей должности должны проявиться соответствующие характеристики интенсивности ролей в команде, максимальные и минимальные значения которых представлены на рисунке 3.

Претендент на должность будет иметь наилучшие значения рейтинга по психограмме, если у него в отчете будут присутствовать следующие характеристики в указанных выше интервалах.

Высокие значения шкалы должны наблюдаться по таким характеристикам, как агитатор (9-10 баллов), а также по таким ролям, как коллективист, аналитик, стратег (все три характеристики должны быть в диапазоне 8-6 баллов).

Ведущая характеристика «агитатор» означает, что соискатель обладает выраженными способностями эффективной самопрезентации, умеет привлекать внимание людей, преподносить разнообразную информацию таким образом, чтобы она стала интересна слушателю. При этом соискатель эффективен в качестве пропагандиста и умеет взаимодействовать с людьми.

В блоке Г у соискателя должны проявиться факторы мотивации, которые являются значимыми для данной работы (табл. 5).

Таблица 5

Значимые факторы внутренней мотивации работника для базовых должностей в области торговли

Примечание. Составлено авторами.

По результатам четырех блоков соискатели, которые соответствуют характеристикам на 10090 %, имеют достаточно высокий потенциал для рассматриваемой профессиональной деятельности.

Выводы

Предложенный нами метод блиц-психограммы позволяет достаточно быстро сформировать информационную базу психологических портретов основных должностей компании и пользоваться ею для отбора соискателей, что в долгосрочной перспективе снижает издержки компании, так как является профилактикой текучести кадров, экономит средства на профессиональное обучение работников, уменьшает вероятность неудовлетворенности клиентов.

Использование психографических методов имеет значение в активизации человеческих ресурсов и важно не только на этапе отбора работников, но и на протяжении всего периода его работы в компании для поддержания заинтересованности в результатах своего труда и компании в целом, а также для предотвращения эмоционального выгорания.

Чтобы обеспечить организацию человеческими ресурсами, компания может обратиться к автономным источникам или рынку труда. Но может и развить необходимую квалификацию уже имеющегося работника с подходящими должности психографическими характеристиками, если правильно подключить его внутреннюю мотивацию, вовремя сформировать его желание повысить квалификацию системой вознаграждения за навыки, дать понять, что профессиональные компетенции являются ценностью для компании.

Список литературы

1. Армстронг М . Стратегическое управление человеческими ресурсами / М. Армстронг. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 328 с.
2. Sanchez A. The mediating effect of strategic human resource practices on knowledge management and firm performance / A. Sanchez // RevistaEuropea de Direcci0n y Economia de la Empresa. — 2015. — № 4. — Р. 138-148.
3. Chadwick C. Human Resources, Human Resource Management, and the Competitive Advantage of Firms: Toward a More Comprehensive Model of Causal Linkages / C. Chadwick, A. Dabu // Organization Science. — 2012. — Vol. 20. — No. 1. — January-February. — P. 254–264.
4. Sahoo, C.K. Strategic human resource management: Exploring the key drivers / C.K. Sahoo, S.Das, B.K. Sundaray // Employment Relations Record. — 2011. — № 11. — Р. 18–32.
5. Lengnick-Hall M.L. Strategic human resource management and supply chain orientation / M.L. Lengnick-Hall, C.A. Lengnick-Hall, C.M. Rigsbee // Human Resource Management Review. — 2013. — № 23. — Р. 66–377.
6. Huemann M. Considering Human Resource Management when developing a project-oriented company: Case study of a telecommunication company / M. Huemann // International Journal of Project Management. — 2010. — № 28. — 361–369 р.
7. Boxall P. High-performance work systems and organisational performance: Bridging theory and practice / P. Boxall, K. Macky // Asia Pacific Journal of Human Resources. — 2007. — № 45. — Р. 261–270.
8. Beltrrin-Martm I. Human resource flexibility as a mediating variable between high performance work systems and performance / LBeltran-Martm, V.Roca-Puig, A.Escrig-Tena, J.C. Bou-Llusar // Journal of Management. — 2014. — № 34. — Р. 1009–1044.
9. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / под ред. Р. Марра и Г. Шмидта. — М.: Изд-во МГУ, 2013. — 468 с.
10. Vernon P. The Structure of Human Abilities / P.Vernon. — London: Methuen, 2001. — Р. 124.
11. Guilford J. The Nature of Humane Intelligence / J. Guilford. — New York, 2004. — 163 p.
12. Boyatzis R. The Competent Manager / R.Boyatzis. — New York, 1982. — 128 p.
13. Spencer L. Competency Assessment Method / L.Spencer, D. Spencer. — Boston, 1991. — 89 p.
14. Roberts G. Recruitment and Selection: A competency approach. Institute of Personnel and Development / G. Roberts. — London, 1997.
15. Wood R. Competency-based Recruitment and Selection / R.Wood, T.Payne. — Wiley, Chichester, 2013.
16. Тараненко В. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика / В. Тараненко. — Астана: Изд-во «Ника-центр», 2015. — 256 с.
17. Официальный сайт компании ПрофДиалог [Электронный ресурс]. — Режим доступа: https://prof-dialog.com/ (дата обращения 02.04.18).
18. Притворова Т. Стратегический анализ бизнес-моделей социального предпринимательства в Казахстане [Электронный ресурс] / Т.Притворова, Е. Петренко, М.Аяганова // Экономика Центральной Азии. — 2017. — Т. 1. — № 2. — C. 75–90. — Режим доступа: https://creativeconomy.ru/lib/37975.