Технология построения и внедрения сбалансированной системы показателей на предприятии

Сбалансированной системе показателей (ССП) как эффективному инструменту стратегического и оперативного управления деятельностью компании посвящено немало книг и статей. Несмотря на это, зачастую те, кто желают разобраться в методологии данного подхода, испытывают разочарование даже после прочтения большого количества публикаций на эту тему. Остается неясным, с чего следует начать и в какой последовательности нужно действовать, чтобы разработать и внедрить на предприятии эффективную систему сбалансированных показателей, позволяющую описать различные аспекты деятельности компании и контролировать факторы, определяющие успешность реализации поставленных стратегических целей. Данная статья, являясь попыткой преодоления этой проблемы, представляет собой пошаговую методику, содержащую советы и практические рекомендации по порядку построения и реализации ССП на предприятии.

Итак, на основании анализа значительного количества литературных источников, описывающих теоретические и практические аспекты рассматриваемого подхода, можно выделить четыре основных этапа формирования ССП на предприятии:

  • подготовка к разработке ССП;
  • разработка ССП;
  • каскадирование ССП;
  • контроль выполнения стратегии [1]. Этап подготовки к построению ССП предполагает подробную и тщательную проработку корпоративной стратегии, определение перспектив развития и принятие решения, для каких организационных единиц и уровней компании необходимо разработать сбалансированную систему показателей.

Важно отметить, что ССП – это концепция внедрения существующих стратегий, а не выработки принципиально новых. Поэтому сначала руководство компании должно завершить разработку корпоративной стратегии и только потом приступать к построению сбалансированной системы показателей.

Стратегия – понятие многогранное, включающее и план действий, и концепцию бизнеса, и принципы поведения. Разработчики концепции сбалансированной системы показателей Дейвид Нортон и Роберт Каплан определили стратегию как «набор гипотез о причинах и следствиях» [2]. Данное определение позволяет изобразить корпоративную стратегию в виде карты, на которой стратегические цели разных уровней соединены между собой причинно-следственными связями. Такое преобразование в наглядную и понятную всем карту целей возможно только при наличии четко сформулированной корпоративной стратегии, охватывающей следующие четыре основных аспекта:

  • стратегические ориентиры (миссия, ценности, видение) – почему компания выбрала данный вид деятельности, и к чему она стремится;
  • стратегическое позиционирование (рыночная концепция) – что нужно предпринять на рынке;
  • организационная концепция – что нужно изменить в компании;
  • базовая стратегическая направленность – как организация будет добиваться намеченного [3].

В процессе создания стратегии должна принимать участие вся команда руководителей компании, т.е. все те, кто в дальнейшем будет отвечать за ход ее реализации. Каждый руководитель того или иного направления деятельности предприятия, опытный специалист в определенной области являются экспертами, носителями важных знаний о рынке, технологиях, методах работы. Поэтому в процессе разработки стратегии необходимо собрать воедино эти «рассеянные» знания и максимально эффективно использовать их в ходе всей работы.

Выработка стратегии – проект с четко определенными целями, этапами и сроками. Каждый участник данного проекта обязан качественно и своевременно выполнять полученные задания, внимательно относиться к любым поступающим предложениям, поддерживать условия для свободного обмена мнениями и идеями. Необходимо помнить, что главной ценностью данной работы является не документ, излагающий стратегию, а общее видение всеми сотрудниками компании ее будущего и способов его достижения, сформированных в результате проведения совместных «мозговых штурмов» и дискуссий.

Одним из главных мероприятий при подготовке к разработке сбалансированной системы показателей является выбор перспектив (например, финансы, взаимоотношения с клиентами, внутренние бизнеспроцессы и др.). Рассмотрение различных перспектив при формировании и реализации стратегии компании является характерной чертой концепции ССП и ее ключевым компонентом, поскольку определение стратегических целей, подбор показателей и разработка стратегических мероприятий по нескольким направлениям (перспективам) обеспечивают всесторонний анализ деятельности предприятия.

Необходимо отметить, что компании, формулирующие свою стратегию слишком односторонне, необязательно отклоняются только в сторону финансов. Встречаются организации, которые слишком ориентированы на потребителей и забывают о своих финансовых целях. Некоторые компании чрезмерно ориентируются на свои бизнеспроцессы и не обращают внимания на рыночные условия. И только равноправное рассмотрение нескольких перспектив помогает избежать такой несбалансированности [1].

Подготовительный этап к построению ССП включает также выбор подразделений, для которых будет разрабатываться сбалансированная система показателей. Нужно помнить, что чем больше структурных подразделений компании управляются стратегически с помощью единой системы показателей, тем лучше можно каскадировать (передать) цели верхнего уровня на нижние.

Таким образом, исходные предпосылки разработки ССП включают:

  • перспективы;
  • информированную и мотивированную команду руководства предприятия;
  • четко сформулированную корпоративную стратегию.

Второй этап внедрения сбалансированной системы показателей на предприятии – это этап разработки ССП. На данной стадии осуществляется построение комплексной системы показателей для выбранной организационной единицы. Это может быть компания в целом, подразделение или отдел.

Процесс разработки ССП включает в себя выполнение следующего ряда шагов:

  • конкретизация стратегических целей;
  • связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками (т.е. построение стратегической карты);
  • выбор показателей и установление их целевых значений (т.е. создание счетной карты);
  • разработка стратегических мероприятий.

Стратегические цели имеют статус ключевых и решающих целей компании. Чтобы обеспечить процесс реализации поставленных стратегических целей, для каждой из них разрабатываются соответствующие финансовые и нефинансовые показатели, для которых, в свою очередь, определяются целевые, плановые и фактические значения. Достижение поставленных целей обеспечивается за счет реализации намеченных стратегических мероприятий, по каждому из которых определяются сроки реализации, бюджет и ответственные лица.

На рисунке 1 представлена схема процесса разработки сбалансированной системы показателей на предприятии:

Рис. 1. Схема разработки ССП [4]

Первая задача этапа разработки ССП разбивка корпоративной стратегии на конкретные стратегические цели, детально отображающие различные аспекты деятельности компании (проекции «Финансы», «Рынок», «Процессы» и «Потенциал»). Благодаря привязке каждой стратегической цели к одной из перспектив развития организации, ни одна из важных сторон корпоративной стратегии не упускается из поля зрения. Число проекций может быть увеличено до пяти или шести главным образом за счет уточнения аспектов деятельности организации на рынке (например, может появиться проекция «Поставщики») или детализации проекции «Потенциал» (в частности, в ее составе можно выделить два компонента «Персонал» и «Информационные системы»). Однако увеличение числа проекций до семи и более нежелательно, так как это может привести к дроблению целостного стратегического видения на частные задачи [5].

Процесс определения стратегических целей – коллективная работа. Все участники проекта по внедрению ССП должны предложить свои формулировки стратегических целей компании для каждой перспективы развития. При этом рекомендуется соблюдать следующие правила формулирования целей:

  1. Цель должна представляться в виде глагола, стоящего в повелительном наклонении, с зависимым словом (например, «улучшить показатели»«снизить издержки»«достичь результата»).
  2. Цель должна иметь стратегическое значение. Например, формулировка «обеспечить грузчиков склада спецодеждой» не соответствует масштабу стратегической цели. Данная задача решается на оперативном уровне управления.
  3. Цель должна быть достаточно конкретной, чтобы сотрудники компании понимали, какие действия последуют за ее определением. Например, фразу «улучшить моральный климат в коллективе» нельзя рассматривать в качестве стратегической цели, так как данная формулировка является слишком размытой. Это общее пожела-

ние, не побуждающее к конкретным действиям. Когда появляются подобные формулировки, необходимо задать уточняющий вопрос: «Что именно не устраивает в этой ситуации, что необходимо улучшить?» Причиной неудовлетворительного положения может быть, например, демотивирующий стиль руководства менеджеров среднего звена. Тогда стратегическую цель можно определить следующим образом: «создать сильный средний уровень менеджмента». Данная формулировка указывает на то, что далее будут предприняты конкретные действия по обучению и воспитанию менеджеров среднего звена.

Следующим шагом является критическое рассмотрение стратегических целей и отбор из начального списка тех, которые заслуживают включения в ССП. Данный выбор должен основываться на следующих критериях:

  • цели должны быть измеримыми;
  • на достижение целей можно влиять;
  • цели приемлемы для различных групп людей в компании и соответствуют положениям корпоративной стратегии.

Необходимо отметить, что не следует определять слишком большое число стратегических целей как для корпоративного уровня организации, так и при проектировании стратегических карт для отдельных подразделений компании. Рекомендуемое количество целей в ССП – 20-25 [5]. Ограничение числа целей в сбалансированной системе показателей является принципиально важным требованием. Если в ССП содержится большое количество стратегических целей, это означает, что у руководства компании нет ясности относительно приоритетов, и фактически отсутствует четко сформулированная корпоративная стратегия. Слишком малое число целей в ССП указывает на недостаточную конкретизацию и чрезмерное обобщение формулировок.

На стадии конкретизации стратегических целей неизбежно возникает немало споров между членами проектной команды. Чтобы избежать подобных негативных моментов работы над проектом, крайне необходима тщательная проработка стратегии компании на подготовительном этапе внедрения ССП, так как при наличии единого видения корпоративной стратегии намного легче достичь согласия при обсуждении соответствующих стратегических целей.

Стратегические цели не являются независимыми и оторванными друг от друга, наоборот, они тесно связаны между собой и оказывают существенное взаимное влияние. Достижение одной цели способствует реализации другой и так далее, вплоть до главной цели компании. Связи между различными целями ясно прослеживаются благодаря причинно-следственным цепочкам, для графического отображения которых применяют такой удобный инструмент, как корпоративную стратегическую карту, построение которой является вторым важным шагом процесса разработки ССП на предприятии.

Корпоративная стратегическая карта разрабатывается также с участием всей проектной команды. Пример карты стратегии представлен на рисунке 2. Наверху располагаются цели проекции «Финансы», под ними – проекции «Клиенты», еще ниже проекций «Внутренние бизнес-процессы» и «Обучение и развитие».

В процессе построения стратегической карты проводится анализ каждой цели компании, и выявляются все существенные связи. После завершения построения причинно-следственных связей все стратегические цели должны быть соединены между собой, при этом от каждой из них должна выстраиваться цепочка зависимостей, выводящая на самую верхнюю цель, изображенную на схеме.

Рис. 2. Причинно-следственные связи между целями ССП [6]

Грамотно составленная корпоративная стратегическая карта является первым результатом в процессе создания сбалансированной системы показателей, представляющим самостоятельную ценность. Она должна служить мощным коммуникативным инструментом, объясняющим всем заинтересованным лицам (акционерам, сотрудникам, партнерам) сущность стратегии организации. Поэтому построение данной карты должно создавать ясный и убедительный образ корпоративной стратегии.

Следующим шагом процесса разработки ССП на предприятии является выбор показателей, позволяющих оценить степень достижения поставленных стратегических целей, и установление целевых значений этих показателей.

На данной стадии работы над проектом по внедрению ССП из всего множества показателей для каждой составляющей сбалансированной системы («Финансы», «Клиенты»«Внутренние бизнес процессы»«Обучение и развитие») отбираются только те из них, которые не дублируют друг друга по смыслу и точно фиксируют суть стратегии компании.

Рассмотрим основные критерии отбора показателей для включения в ССП:

  1. Связь со стратегией. Сбалансированная система показателей представляет собой инструмент для перевода корпоративной стратегии в действие посредством использования показателей эффективности. Выбор показателей, не оказывающих влияние на выполнение стратегии, может привести к путанице и замешательству, поскольку работники будут расходовать ценные ресурсы на достижение результатов, от которых не зависит реализация общих целей компании.
  2. Количественное выражение. Необходимо избегать включения в ССП показателей, подразумевающих оценку деятельности в категориях «хороший»«средний» и «плохой» из-за неопределенности и субъективности границ таких понятий. Фразу «хороший уровень роста продаж» можно заменить выражением «рост продаж более 25%», фразу «средний уровень заболеваемости сотрудников» можно сформулировать как «количество пропусков по болезни от одной до двух недель в году», а выражение «плохой уровень качества» как «количество изделий с браком более 5 на 1000 единиц».
  3. Доступность значений выбранных показателей для мониторинга.
  4. Доходчивость. Трудно добиться от сбалансированной системы показателей побуждения к действию, если сотрудники компании не понимают операционного и стратегического значения выбранных показателей.
  5. Сбалансированность. В процессе выбора показателей для включения в ССП следует избегать явных систематических ошибок, приводящих к так называемому эффекту субоптимизации, т.е. улучшению одного показателя за счет других [7]. Например, если для повышения степени удовлетворенности клиентов руководство компании решает увеличить штат обслуживающего персонала и снизить цены, то необходимо помнить и о том, что как снижение цен, так и увеличение штата повлияют на уровень прибыльности компании. Поэтому следует обеспечить такое положение, при котором, несмотря на снижение цен, увеличение объема продаж и рационализация смогут позволить выполнить нормы по доходам.

После утверждения состава показателей ССП необходимо определить их целевые значения на будущие периоды. На рис. 3 представлены основные источники информации, способные помочь в установлении целевых значений выбранных показателей:

Рис. 3. Основания для установки целевых ориентиров [8]

Необходимо отметить, что по некоторым стратегическим целям определить показатели и механизмы их измерения достаточно легко. Например, информацию о финансовых показателях компания может получить из отчетности своей бухгалтерской службы. Однако по ряду корпоративных целей оценка базовых (т.е. достигнутых к настоящему моменту) и целевых значений показателей не является очевидной.

В данном случае требуется проведение специальных мероприятий, которые позволят определить базовый уровень и целевое значение критерия. Например, оценить, насколько достигнута цель «улучшить систему обратной связи с клиентами» можно на основе двух показателей – «время ожидания клиентом соединения с оператором контактного центра» и «расчетное значение». Для оценки первого показателя требуется установка специального программного обеспечения, позволяющего отслеживать время ожидания клиента до соединения с сотрудником компании. Для оценки второго индикатора необходимо проведение выборочного опроса, в ходе которого можно узнать, насколько клиенты удовлетворены качеством взаимодействия с операторами, скоростью решения их проблем и т.д. При этом важно помнить, что компании, выбирая более простые для измерения показатели вместо более информативных, расчет которых требует дополнительных расходов, рискуют значительно снизить эффективность внедряемой сбалансированной системы показателей.

Результатом этапа разработки комплекса взаимосвязанных показателей должно стать построение корпоративной счетной карты – структурированной таблицы, содержащей перечень показателей, включенных в ССП, их целевые значения и информацию об ответственных лицах.

Последним шагом этапа разработки ССП является определение комплекса мер по реализации стратегических целей компании с указанием ответственных лиц, сроков выполнения проектов и потребности в ресурсах [9].

Процесс разработки пакета стратегических мероприятий должен включать в себя:

  • формулирование идей и предложений;
  • их структуризацию;
  • оценку затрат и ранжирование по степени значимости;
  • детализацию выбранных стратегических мероприятий.

Необходимо отметить, что еще на этапе подготовки к построению ССП появляется большое количество идей и предложений, которые впоследствии могут перерасти в стратегические мероприятия. Кроме того, в компании на момент построения системы сбалансированных показателей могут также реализовываться ряд проектов и программ. Поэтому основной задачей, в первую очередь, должна стать проверка текущих мероприятий на соответствие целям ССП и анализ идей, возникших на предыдущих этапах работы. В дальнейшем список стратегических инициатив дополняется новыми предложениями, которые могут быть получены, например, путем применения техники «мозгового штурма». Все идеи проходят тщательный анализ, уточняются и дорабатываются перед включением в конечный список стратегических мероприятий [8].

После составления полного списка стратегических мер строится матрица мероприятий, позволяющая наглядно представить, достижению какой цели способствует реализация того или иного мероприятия.

Важным элементом процесса разработки пакета стратегических мероприятий является оценка затрат на их осуществление. С данной точки зрения все мероприятия можно разбить на три группы:

  • мероприятия, которые планируется осуществлять в полном объеме;
  • мероприятия, осуществляемые с ограничением ресурсов;
  • мероприятия, которые будут отложены на более поздний срок.

Разработка стратегического бюджета представляет собой планирование стоимости, то есть определение плана затрат: сколько денежных средств, кому, когда и за что выплачивать при выполнении стратегических мероприятий. Применение бюджетирования дает возможность контролировать стоимость реализуемых стратегических мероприятий в рамках ССП на каждом из этапов.

Третий этап внедрения сбалансированной системы показателей на предприятии – каскадирование ССП.

Под каскадированием понимается процесс построения сбалансированных систем для каждого уровня компании. Данные системы согласуются с системой показателей для высшего уровня организации путем определения стратегических целей и показателей, которые будут использовать подразделения и отделы нижних уровней для отслеживания своего вклада в реализацию общих корпоративных целей. Несмотря на то, что часть применяемых показателей будет оставаться такой же, как и на уровне ССП всего предприятия, большинство систем нижних уровней управления будут включать показатели, отражающие конкретные проблемы и перспективы своего уровня [10].

В процессе каскадирования стратегия, представленная в корпоративной ССП, передается на все уровни управления: стратегические цели, показатели и их целевые значения, мероприятия по совершенствованию деятельности адаптируются и конкретизируются в подразделениях и отделах. Итогом данного процесса является увязка корпоративной ССП с ССП подразделений, отделов компании и с индивидуальными планами работы сотрудников.

Степень детализации в процессе декомпозиции сбалансированных систем показателей зависит от организационной структуры предприятия и его размера. Необходимо подчеркнуть, что каждое подразделение должно включать в свою ССП только те показатели и задачи общей ССП, на которые оно оказывает непосредственное влияние.

Заключительным этапом внедрения ССП на предприятии является контроль выполнения стратегии. Для того чтобы обеспечить долгосрочную реализацию корпоративной стратегии, сформулированной в рамках сбалансированной системы показателей, необходимо интегрировать ССП в систему управления компанией, постоянно обеспечивать ее свежими данными и поддерживать в рабочем состоянии, осуществлять регулярный контроль над следованием выбранной стратегии. Необходимо провести верификацию разработанной системы сбалансированных показателей, ответив на следующий ряд вопросов:

  1. Соответствуют ли цели сбалансированной системы показателей миссии компании?
  2. Соответствуют ли цели ССП «видению» компании?
  3. Согласуются ли цели и стратегические мероприятия ССП с рыночной и организационной концепцией, соответствуют ли они базовой стратегической ориентации? [8]

На все поставленные вопросы должны быть получены положительные ответы.

Таким образом, проект по внедрению сбалансированной системы показателей на предприятии реализуется посредством осуществления следующих четырех этапов:

  • подготовка к разработке ССП;
  • разработка ССП;
  • каскадирование ССП;
  • контроль выполнения стратегии.

Итогом проделанной работы должна стать эффективная система сбалансированных показателей, обеспечивающая реализацию корпоративной стратегии путем формирования четкой взаимосвязи между стратегическими решениями высшего руководства компании и текущей деятельностью ее бизнес-единиц и подразделений.

 

ЛИТЕРАТУРА
  1. Разработка сбалансированной системы показателей. Методика // Интернет ресурс: www. businessstudio.ru
  2. Каплан Р.Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2011. – 320 с.
  3. Кочнев А.Ф., Фастов И.С. С чего начать разработку сбалансированной системы показателей // Интернет-ресурс: www. iteam. ru/
  4. Стратегия и BSC – KPI / Система сбалансированных показателей – BSC и KPI // Интернет-ресурс: www.betec.ru
  5. Кочнев А.Ф. Разработка сбалансированной системы показателей: шаг за шагом (часть 1) // Интернет-ресурс: www. iteam. ru/
  6. Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство с примерами. – 2-е изд., расшир. / Под ред. А.М. Гершуна, Ю.С. Нефедьевой. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. – 128 с.
  7. Сбалансированная система показателей // Интернет-ресурс: http://study. iab.kz
  8. Кочнев А.Ф., Фастов И.С. Разработка сбалансированной системы показателей: шаг за шагом (часть 2) // Интернетресурс: www.iteam.ru/
  9. Сбалансированная система показателей // Интернет-ресурс: www.project.tenir.kz/
  10. Процесс разработки ССП для каждого уровня организации // Интернет-ресурс: www.cfin.ru/management/
Год: 2014
Категория: Экономика