Международный опыт изучения влияния корпоративной культуры на деятельность экономического субъекта

Практики и теоретики управления США и Западной Европы были одними из первых, кто обратил внимание на организационную культуру как нематериальный фактор успешной конкуренции в силу их экономического благополучия, которое потребовало от производителей поиска новых способов привлечения потребителей. Помимо объективных причин (изменение рыночной конъюнктуры, ужесточение международной и внутренней конкуренции, доступность информации, угроза кризисов и т.п.), столь высокий интерес к организационной культуре в США и Западной Европе был вызван продуманным продвижением самой идеи повышения эффективности деятельности организаций за счет создания этических ценностей, идеологии управления, сплачивающих коллектив [5, с. 31].

На сегодняшний день наблюдается дефицит работ по оценке воздействия организационной культуры на показатели эффективности деятельности предприятия. Организационная культура и психологический климат оказывают непосредственное влияние на отношение работника к труду, его производительность и трудовую дисциплину, однако очень сложно оценить экономический эффект эмоций, традиций, человеческих ценностей и других элементов орг. культуры.

В то же время существует ряд исследований, проведенных зарубежными учеными и посвященных влиянию организационной культуры на показатели эффективности работы предприятия.

Так, американскому учёному Д. Мейстеру удалось оценить взаимосвязь «организационная культура – прибыльность предприятия». Д. Мейстер связал все вышеперечисленные элементы организационной культуры воедино и определил их влияние на финансовую успешность фирмы [1, с. 52].

Другой ученый, профессор организационного развития в Международном институте развития управления в Лозанне (Швейцария) Даниэль Денисон, в течение 15 лет изучал зависимость между организационной культурой и эффективностью на примере более 1000 компаний. Согласно модели Денисона, организационную культуру характеризуют четыре взаимосвязанных фактора – вовлеченность, согласованность, способность к адаптации и миссия компании. Каждый из них имеет набор составляющих:

  1. миссия определяет стратегиюцели и задачиа также видение компании,
  2. согласованность обеспечивает координацию и интеграциюсогласиеключевые ценности,
  3. вовлеченность характеризует ориентацию на командуразвитие способностейпередачу полномочий,
  4. адаптивность определяет создание (изменение), ориентацию на клиента, организационное обучение [1, с. 55].

Миссия и стабильность в большей степени влияют на финансовые показатели, такие, как ROA, ROI и ROS. Согласованность и внутренний фокус влияют на качество, удовлетворенность работников и отдачу от инвестиций. Когда значения вышеперечисленных параметров попадают между третьим и четвертым квартилями, то это обычно указывает на высокую отдачу от инвестиций, активов и продаж, на операционную силу организации, а также на высокий уровень качества продукта, правильное распределение ресурсов и высокий уровень удовлетворенности работников.

Рис. 1. Результаты исследования организационной культуры, по Д. Денисону

Вовлеченность и гибкость оказывают воздействие на развитие продукта и инновации. Адаптивность и внешний фокус влияют на доходы, рост продаж и долю рынка. Так как индекс данных параметров ниже, чем остальных, то организация имеет слабые стороны в уровне инноваций в производстве, креативность, медленно реагирует на изменяющиеся желания и потребности как клиентов, так и сотрудников, а также в организации с большой вероятностью не наблюдается постоянный рост продаж и доли рынка [2].

Специалисты считают, что на смену прежнему жесткому иерархическому “механистическому” устройству компаний приходит новая культура управления, основанная на системе корпоративных ценностей. Ранее, в периоды “спокойного существования рынка” корпоративная культура формировалась под влиянием двух факторов: иерархической структуры, унаследованной корпорациями и современного мифа об организационном “механизме”. “Диктат этих двух факторов, подчеркивает в своей книге “Перестройка управления” Д. Чемпи, превращал корпоративную культуру в разновидность культуры повиновения приказам, распространяющимся по командной цепочке, и требований, выполнение которых необходимо для достижения строго контролируемых начальством целей”. В современных условиях развития рыночной экономики “мы обязаны обладать такой культурой, которая поощряет развитие определенных добродетелей: способности к постоянной погоне за клиентом, неистощимой фантазии, умения безупречно работать в команде наряду с независимостью и самостоятельностью...” [8].

Взгляды теоретиков, специалистов по реструктуризации предприятий на основе новых управленческих приоритетов красноречиво подтверждает опыт современных преуспевающих компаний.

Отношение к бизнесу как к “механизму”, а к работникам как к взаимозаменяемым “винтикам” это наследие индустриальной эпохи, считают представители электронной элиты. Они хорошо понимают, что ключ к успеху человеческая индивидуальность. Руководители таких компаний, как Microsoft, Dell, Intel, Apple являются приверженцами управленческой концепции “корпорация сообщество” в противовес подходу “корпорация машина”. Вот что Билл Гейтс говорит о том типе управленческой культуры, который он взращивал на своем предприятии: “Наша корпоративная культура призвана создавать благоприятную атмосферу для творчества и для полной реализации потенциала каждого сотрудника. При том, что Microsoft огромная компания, активно использующая огромные ресурсы, она сохраняет структуру небольших динамичных групп, где каждый чувствует, что от него многое зависит. Идеи генерируются конкретными людьми, и Microsoft делает все, чтобы дать этим творческим людям возможность довести дело до реального результата” [9].

Майкл Делл, один из самых преуспевающих предпринимателей своего поколения, управляет компанией “Dell”, входящей, по рейтингу журнала “Fortune”, в число лучших американских компаний, также настаивает на важности для успеха чувства сообщества: “Люди видят в компании место, где им хочется построить свою карьеру, для них это дело жизни, а не место, куда они заходят ненадолго покурить. Мы всерьез стремимся вызвать в сотрудниках чувство принадлежности к чему-то значительному. Есть все шансы добиться этого в компании, которая растет так быстро, как наша. Было бы просто глупо дать “прогореть” энтузиазму людей, верящих в то, что они строят прекрасную компанию” [3].

Создание именно сообществ, а не систем “механизмов” дало возможность американским компаниям, работающим в отрасли электронных высоких технологий, быстро добиться успеха.

Противоположных взглядов придерживаются сторонники управленческой концепции “корпорация машина”. Д. Чемпи в своей работе отмечает, что именно этот традиционный подход стал одной из причин потери конкурентоспособности многими компаниями. Характерными чертами “корпорации машины” являются широкая бюрократическая прослойка управленцев, жесткое разделение функций, повиновение приказам, централизация власти, дегуманизация, контрольный и фискальный аппарат. Концепция “корпорация машина” заставляет высших менеджеров чувствовать себя операторами за пультом гигантского аппарата: “Я чувствую себя капитаном авианосца. Я поворачиваю штурвал и пытаюсь повести судно в другом направлении, но я не могу проверить, исполняются ли мои указания”.

Рассмотрим конкретные примеры. К 1993 году компания “IBM”, один из гигантов американской индустрии и лидеров своей отрасли, чуть не оказалась на грани финансового краха. Совет директоров пригласил на фирму внешнего консультанта из компании “Маккинзи.” Диагноз, поставленный Л. Герстнером: IBM рекомендуется изменить культуру управления, для этого необходимо:

  1. внимательно следить за рынком и предлагать потребителю точто хочет она не бюрократ;
  2. компания должна твердо придерживаться в своей деятельности линии на удовлетворение спроса на рынке;
  3. весь управленческий аппарат должен работать вместе, как единая команда. Герстнер установил восемь принципов управлениятем самым изменив корпоративную культуру IBM, которая была актуальна в условияхкогда фирме принадлежало 40% прибыли на мировом компьютерном рынкеГромоздкий бюрократический аппарат оказался не способным понятьчто окружающий мир изменилсяпричемтак быстро и в таких направленияхчто под угрозу было поставлено финансовое благополучие компании.

Таким образом, отметим, что на сегодняшний день при формировании корпоративной культуры строгая иерархия не приветствуется, хотя полностью отрицать ее значение не целесообразно. “Вертикальный менеджмент” необходим там, где в работе нет творчества, где труд стандартизован и требует соблюдения дисциплины”, считает Н. Крылов, консультант из США. “Вертикальный менеджмент это агрессивный способ управления, однако, он незаменим на начальных этапах работы организации, когда успех или провал зависит от слаженности и согласованности действий всех уровней управления”, полагает А. Рощин, менеджер проекта USAI/ Центра Делового Сотрудничества. Он также считает, что излишнее количество предоставленной менеджеру инициативы ведет к хаосу и выяснению отношений. Задача менеджеров высшего звена найти “золотую середину” между жесткой субординацией и предоставлением самостоятельности нижестоящим менеджерам, чтобы исключить возможные негативные тенденции горизонтального менеджмента: борьбу за сферы влияния и компетенции, конфликты полномочий, сокрытие важной для коллег информации, “перетягивание одеяла на себя”. К сторонникам вертикального менеджмента нельзя отнести коммерческого директора агентства дизайна и рекламы “Contradesign” А. Ватушина, который высказывает следующее мнение: “Дизайнер это скорее вольный художник, чем винтик в рабочей бригаде. Втиснуть его в четкие рамки невозможно, да и просто гибельно для работы, так как сама суть работы заключается в творческой свободе и экспериментах; ... а вопрос об ответственности решается так: каждый отвечает за свою работу сам, и если выполняет ее плохо, то теряет деньги”. При этом, считает Ватушин, у сотрудников есть стимул к самодисциплине (7).

Как видно из вышеизложенного, вопросы стиля управления, структуры компании, иерархии являются достаточно хорошо разработанными компонентами корпоративной культуры. Однако авторы работ на эти темы мало обращают внимания на то, как к этим вопросам относится простой сотрудник. Ведь, например, структура компании может быть далека от совершенства, а служащие компании будут все равно относиться к компании с любовью, уважением и гордостью, и наоборот, компания, как структура, как иерархия может быть идеальна, но при низком уровне корпоративной культуры эти достижения могут быть сведены на “нет”. Поэтому мы считаем, что, работая со структурными и управленческим элементами корпоративной культуры, необходимо добиваться не только экономической (процессуальной) целесообразности, но и заботиться об адекватном отношении к этим вопросам со стороны сотрудников.

Важной областью управления корпоративной культурой является кадровая система. Обширной информацией о специфике подходов к отбору кадров, системе требований к профессиональным, личностным качествам персонала обладают сотрудники рекрутинговых агентств. Материалы интервью с ними, а также с руководителями отделов персонала крупных иностранных компаний, работающих на отечественном рынке, представляются очень полезными для понимания роли корпоративной культуры в современных организациях. Эти специалисты единодушно отмечают, что в настоящее время, наряду с профессиональными навыками, требования работодателей к психологическим, имиджевым, поведенческим характеристикам претендента продиктованы спецификой корпоративной культуры компании, ее ценностными ориентациями, этическими ограничениями, особенностями национального менталитета.

Соответственно, изменился набор требований и при подборе персонала. Британские, немецкие и американские фирмы предпочитают подбирать персонал через рекрутинговые агентства, объявления о вакансиях в газетах или проводят отбор сами, на основе присылаемых резюме. Устроиться на работу через знакомых или родственников практически невозможно. К самой процедуре собеседования все иностранцы без исключения подходят очень тщательно. Так, в немецкой компании “Крафт” претендент проходит три, а в американской фирме “3М” шесть собеседований. Требования к кандидатам стандартны: высшее образование, иностранный язык, как правило, опыт работы. Иностранные компании предъявляют вполне определенные требования к психологическому типу сотрудника. Большинству американских компаний свойственна агрессивная политика в завоевании рынка, поэтому они отбирают очень работоспособных и решительных кандидатов. Кроме того, для них очень важно желание человека работать именно в их компании. Немцы к подобному энтузиазму относятся прохладно, для них предпочтительнее серьезный, педантичный профессионал. Французы и итальянцы отличаются общительностью и мягкостью. Например, в “Лореаль”, главное чтобы человек был динамичный и умел работать в коллективе. Японские и другие восточные компании в дополнение к профессионализму ценят преданность фирме, управляемость, бесконфликтность, коллективизм.

Конкретные требования к психологическому типу будущего сотрудника не прихоть фирм. От склада личности, соответствия его внутрифирменным стандартам в области коммуникации, сложившимся в фирме, зависит, сможет ли адаптироваться к этой корпоративной культуре новый сотрудник, как будут складываться его взаимоотношения в коллективе и с руководством, насколько эффективно, в конечном счете, он будет работать.

Так, например, в американских компаниях очень развит дух командности. Дистанция между начальником и подчиненным минимальна; они работают, как правило, в одних помещениях, за соседними столами (Кока-Кола, Хьюлит Паккард). Не зная особенностей корпоративной культуры американцев, неосведомленные полагают, что они поощряют любую инициативу. При всей их внешней демократичности здесь не принято решать вопросы через голову непосредственного начальника. Кроме того, недостаточно выступать с предложениями и идеями, необходимо быть готовым реализовывать их. Такая же практика существует и в английских компаниях.

В немецких компаниях на прием к руководству необходимо записываться заранее, а обращаться к шефу-немцу нередко следует не только по имени и фамилии, но и с названием его должности.

Традиционно фирмы культивируют уважительное отношение не только к начальству, но и ко всем коллегам. Вот комментарий директора по персоналу “ПепсиКо” М. Островской: “Мы учим сотрудников позитивному отношению к делу и людям. Отношения между людьми внутри компании строятся по принципу “чем я могу Вам помочь?”. Фразы типа “у меня много работы, отстаньте от меня” здесь никогда не произносятся. Мы все клиенты по отношению друг к другу внутри компании” [2].

Любопытны тенденции в сфере кадровой политики иностранных фирм наблюдаются на отечественном рынке. В большинстве иностранных компаний идет процесс замены иностранных сотрудников на казахстанцев, которые лучше знают местный рынок и обходятся вдвое дешевле (им не оплачивают некоторые статьи расходов, нет необходимости снимать жилье). Многие иностранные компании вкладывают деньги в обучение казахстанского персонала. Например, в “Джонсон и Джонсон” заработная плата ниже, чем у конкурентов, но сотрудники проходят 4-5 серьезных обучающих тренингов в год, а также имеют возможность за счет фирмы получить образование по системе МВА. Такую же политику проводят в отношении талантливых студентов “Проктэр энд Гэмбл” и “Эрнст и Янг”: обучают их и всячески поощряют карьерный рост [3].

Таким образом, корпоративная политика является базисным компонентом для корпоративной культуры государств Европы и Америки. Однако она должен быть “одухотворена”, “оживлена” корпоративной культурой, стать частью эмоционального мира всех сотрудников компании. Только когда и служащие, и руководители четко представляют себе не случайность, полезность того или иного положения кадровой политики, только тогда мы можем сказать, что превратили кадровую политику в часть корпоративной культуры.

 

ЛИТЕРАТУРА

  1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии “корпоративная культура”. М., 2009.
  2. Албастова Л.Н. Технология эффективного менеджмента. М., 2008.
  3. Бизнесмены играют в хоккейпропагандируя здоровый образ жизни // Деловой Петербург24, 2007
  4. Богданова М. Моральный кодекс бизнесменов // Япония сегодня. – М., 7, 2007.
  5. Бэйкер С., Юдин ПУчитьсяучиться и учиться... // Капитал. – М., 82, 2006.
  6. Ваганов А. Четырехлетка изобретательства // Независимая газета. – М., 138 (1463), 2007.
  7. Власова Н. Корпоративная культура // Делалюди XXI, 2001, 10, 2013.
  8. Воскресенский Г. Обольщать надо профессиональноКак создать привлекательный образ банка // Век. – М., 35, 2007.
  9. Выживает тоткто меняется вместе с рынком // Капитал (Москва), 13, 2007.
  10. Германович А. Фирмы следуют девизу пролетариев всех стран // Капитал. – М., 7, 2007.
Год: 2015
Категория: Философия