Дағдарысқа қарсы бағдарлама бұл қаржы тұрақтандырушы тетiгнiң элементi

Басқару дамуы әрдайым оның тиімділігінің өсуімен бірге қатар жүруі мүмкін. Ал басқару тиімділігінің өсуі оның потенциалының, яғни оң өзгерістер мүмкіншілігімен, қажетті ресурстардың

болуымен және оларды қолдану ортасының болуымен анықталады (кесте 1). Потенциал өзгерісінде және басқару тиімділігінде дағдарыстың пайда болу қаупі жатыр.

1 –кесте. Ұйымның және басқару дамуының белгілері мен факторлары

Дамудың белгілері мен факторлары

Басқаруды дамыту – өзгерістер:

Ұйымды дамыту – өзгерістер:

Ұйымдардың

қызмет масштабының

Персоналдың

қызмет құрылымының

Басқару технологиясының

өнімнің

Потенциалдың

технологияның

Мақсаттардың

ресурстардың

Әдістеменің

өнімділіктің (тиімділіктің)

Концепцияның

пайда мөлшерінің

Мотивацияның техникалық қарулардың

өндірістік қуаттың

тиімділіктің

имидждің

 

капиталдың үстемелігінің

 

нарықтағы орнының

Дағдарысқа қарсы басқару басқа басқарулар сияқты тиімді және тиімді емес болуы мүмкін. Дағдарысқа қарсы басқарудың тиімділігі оның дағдарысты жағымды қолданудағы локализациялармен және оны жеңілдету шараларымен анықталады. Бұндай тиімділікті нақты есептік көрсеткіштер арқылы көрсету қиын, бірақ оны басқарудағы жалпы баға беру кезінде болжап, көру керек.

Дағдарысқа қарсы басқару тиімділігін анықтайтын басты факторлары – оларды түсіну және дифференциациясы, оны талдауға және жүзеге асыруға көмектеседі.

Дағдарысқа қарсы басқарудағы кәсіпқойлық және арнайы дайындық. Бұл жағдайда тек басқарудағы жалпы кәсіпқойлығы айтылмайды, сонымен қатар бұнда дағдарысқа қарсы басқарудың ерекшеліктерін көрсететін кәсіпқойлық білімдер мен дағды айтылады. Бұндай кәсіпқойлық арнайы дайындық процесі кезінде, сындық жағдайлардағы басқару өнерін дамыту мен мақсатты бағытталған аккумуляциялау кезінде туады. Соңғы жылдары Қазақстанда дағдарысқа қарсы басқаруларды дайындауға көп уақыт бөлініп жатыр, олар дер кезінде мекемені дағдарыстық жағдайдан аз шығындармен шығара алады. Олардың кәсіпқойлық дайындықтары дағдарыстық жағдайларға бет алған.

Сонымен қатар, қарапайым мәселелерді де дайындауда олардың дағдарыстық жағдай кезінде басқару қабілетіне де назар аудару керек. Дағдарысқа қарсы басқару қандай да болмасын басқарудың керекті элементі болуы керек немесе ол стратегиялық, креативтік, өндірістік, экологиялық, қаржылық болуы керек. Табиғатпен берілген және арнайы дайындық процесі кезінде жиналған басқару өнері дағдарысқа қарсы басқару тиімділігінің факторының ішіндегісін айрықша ерекшелеу керек. Көптеген дағдарыстық жағдайларда адамның жеке басқару өнері дағдарыстан шығуының басты факторы болып келеді. Сондықтан да, дағдарысқа қарсы басқару үшін менеджерді психологиялық тестілеуден өткізіп, олардың ішінен тек дағдарыс жақындауын тез сезетін және экстремальды жағдайда ұйымды сауатты басқара алатындарын таңдау өте қажет.

Тәуекелді шешімдерді жобалаудың әдістемесі. Бұндай әдістеме құрылуы, өңделуі керек, өйткені олар басқарудың бұндай қасиеттерін анықтайды – уақытылы, мәселенің толық баяндалуы, нақтылық, ұйымдастырушылық маңыздылық. Бұл қасиеттер дағдарысқа қарсы басқаруды аса маңызды орынға ие.

Жағдайды ғылым жағынан талдау, тенденцияларды болжау. Бұл факторлар дағдарысқа қарсы басқаруға өз ықтималдарын тигізеді. Болашақты көру келе жатқан ие болып жатқан дағдарысты көз алдында ұстап тұруға мүмкіндік береді.

Дағдарысқа қарсы басқарудың тағы да басты факторларының бірі – корпоративтілік, ол фирмада немесе ұйымда түрлі дәрежеде көрінуі мүмкін. Корпоративтілік – бұл ұйым жұмысшыларының мақсаттарын қабылдап, түсіну, оларды іске асыру үшін көп жұмыс атқару, бұл ішкі патриотизм мен ынталылық. Корпоративтілік – дағдарысқа қарсы басқарудың тірегі. Бірақ ол өз-өзімен пайда болмайды, ол басқару нәтижесі, сонымен қатар басқару механизмінің құралы болып келеді. Дағдарысқа қарсы басқару тиімділігінің тағы бір факторы – көшбасшылық. Көшбасшылықтың көптеген түрлері мен модификациясы бар, ол тек менеджер тұлғасымен анықталмайды, сонымен бірге қалыптасқан жұмыс стилімен, басқару персоналының құрылымымен, менеджерге деген сенімділікпен, білім беделімен анықталады. Көшбасшылыққа бел асу дағдарысты жеңуде немесе оның жеңілденуінде басты рольді ойнайды. Бірақ ол үшін көшбасшылықты іздеу және құру қажет. Бұл құлаққа ерекше естілгенімен, түсінікті болады, егер көшбасшылық – бұл тек менеджер тұлғасы емес, сонымен бірге ол басқаруды ұйымдастыру мен бүкіл жүйені сипаттау екендігі ескеріледі.

Дағдарысқа қарсы басқару тиімділігінде жеделделік пен басқарудағы иілгіштік орасан зор роль атқарады. Дағдарыстық жағдайда тез және қайсарлы амалдар, жеделдік шаралар, өзгеріп жатырған жағдайларды басқарудың өзгеруі, дағдарыстың жағдайларына бейімделуге мұқтаждалық туады. Баяулық көрсету бұл жағдайда нашар роль атқаруы мүмкін.

Стратегия және дағдарысқа қарсы бағдарламалар сапасы. Көп жағдайларда басқару стратегиясын өзгерту және дағдарысқа қарсы даму бағдарламаларын дайындау керектігі туады. Бағдарламалар мен стратегиялық құрылымдар сапасы әр түрлі болып келеді. Бұдан дағдарысқа қарсы басқару байланысты емес болуы мүмкін емес. Адамдық фактор кейде корпоративтік, көшбасшылық, басқару өнерлерінің факторларын айқындайды. Дағдарысқа қарсы басқаруда дағдарысқа қарсы топ түсінігі бар – дағдарысқа қарсы менеджердің жақсы көмекшілері. Олар менеджердің сенімді адамдары және дағдарысқа қарсы басқаруды бірлесіп, мақсатты жүзеге асырады. Болмайтын экстремальды жағдайлардың бірлестігін тек ортақ ойға сенетін, бірбіріне мүлтіксіз сенетін адамдар ғана жеңе алады. Дағдарысқа қарсы басқаруда адамдық фактор да жұмыс істейді.

Дағдарысқа қарсы басқару тиімділігінің бірден-бір факторы дағдарыстық жағдайларды бақылап отыру. Оның мәні – арнайы құрылған әрекеттер, олар дағдарыс жақындауын, пайда болу мүмкіндігін анықтап, оларды уақытында тауып, танып білу қажет. Мысалы, бұрын атомдық электростанциялардың жұмысы көптеген көрсеткіштермен қадағаланды, олар реактор жұмысының процестерін қарама-қайшы сипаттады. Оның жағдайын сынау, персоналға тәртіптік талаптар қою қиын болды. Дағдарыс пайда болу уақыты дәл болмайды, қатыгез жағдайлар кенеттен және көбіне күтпеген кезде пайда болады. Қазіргі таңда атомдық реактордың жұмысын қадағалайтын жаңа жүйе құрылды, бұл жүйе қарапайым реактордың жағдайын визуалдық бақылаудан тұрды: оператор компьютер экрандағы суреттерді симметрияларды бақылайды, олар атом электростанциясының дағдарысқа қарсы жұмыс істеу көрсеткіштерінің негізгілерінің қатынасын көрсетеді. Симметриялардың бұзылуы – дағдарыс сипатына алғанда, қауіпті жағдайлардың пайда болуының белгісі.

Бұған ұқсайтын дағдарыстық жағдайларды бақылау дағдарысқа қарсы басқару жүйесінде де қолдану мүмкін. Ең тиімдісі – компьютерлерді қолдану және мамандандырылған жұмысшыларды жұмысқа тарту.

Дағдарысқа қарсы басқару тиімділігін арттыруда ұйым стратегиясын әзірлеу және әзірлеген стратегияны жүзеге асыру өте маңызды. Қатаң бәсекелестік жағдайында шаруашылық жүргізудің нарықтық формалары жеке шаруашылық субъектілерінің дәрменсіздігіне немесе олардың уақытша төлем қабілетсіздігіне әкеледі. Неліктен бұрын сәтті қызмет атқарған кәсіпорындар төлем қабілетсіздік жағдайына ұшырайды? Теория көрсетіп, тәжірибе растағандай, қазіргі жағдайда төлем қабілеттіліктің бұзылуы кәсіпорын стратегиясының нарықтық жағдайдың даму тенденцияларына сай келмеуінің салдары болып табылады.

Осыдан 30 жыл бұрын кәсіпорындарды басқарудың стратегиялық қағидалары болған жоқ. Тек 1960-1970 жылдар тоғысында басқарудың жаңа әдістері және солармен бірге «стратегиялық басқару» ұғымы пайда болды. Бірінші кезекте оның пайда болу себебі – бизнестің сыртқы ортасындағы өзгерістер.

Кәсіпорын өзгеріске дайын емес болған кез-келген жағдайды дағдарыстық деп атауға болады. Бұл жағдайды болдырмау үшін кәсіпорын экономикасының дағдарысының себептерін уақытында анықтап, қиындықтар (қаржылық қиындықтар) сыртқы ортада көрінгенге дейін оларға қарсы шаралар қолдану керек. Кәсіпорынның дағдарысқа ұшырауының себептерін 2 топқа бөліп қарастыруға болады:

Сыртқы, олар кәсіпорынға тәуелді емес немесе кәсіпорын оларға төмен деңгейде ықпал етеді; ішкі, олар кәсіпорынның жеке қызметінің нәтижесінде пайда болады.

Қазіргі уақытта нарықта өмір сүру үшін және бәсеке қабілеттілігін сақтау үшін барлық кәсіпорындар өздерінің шаруашылық қызметіне өзгерістер енгізіп отыруы қажет. Дағдарысқа қарсы басқару стратегиясы кәсіпорын сыртқы орта өзгерістеріне (алдын-ала белгісіз, ретсіз және жиі пайда болатын өзгерістер) қалай қарсы тұратындығын, қандай алдын алу шаралары арқылы өзінің өмір сүру қабілеттілігін сақтауға болатындығын және белгіленген мақсаттарға жету жолдарын анықтауға мүмкіндік береді.

Кесте 2. Дағдарыстық дамудың сыртқы факторларын талдау

Фактор

Көрінуі

Мүмкін салдары

Ұлттық экономика жағдайы

Үкімет экономикалық саясаттың нашарлауын салықты, ақша массасының қозғалысын, банктік пайыз мөлшерлемесін реттеу арқылы білдірмеуге тырысады

Салық салу жүйесінің қатаңдауы, несиенің қымбаттауы, шығындардың өсуі.

Саяси факторлар

Мемлекеттің шектеу немесе болдырмау сипатындағы кәсіпкерлік қызметке көзқарасы; Үкімет қызметінің тұрақсыздығы, т.б.

Инвестициялық климаттың нашарлауы, елден капиталды шығару.

Құқықтық факторлар

Жеткіліксіз антимонополиялық реттеу, сыртқы экономикалық

Өнім бағасының көтерілуі есебінен монополист -

 

қызметті шектеулі реттеу, құқықтық базаның дамығандығы.

кәсіпорынның табысының жоғарылауы; өндірістің төмендеуі; қажетті құқықтық базаның болмауы; сыртқы нарыққа шығу қиындықтары.

Әлеуметтік факторлар

Әдет-ғұрыптар, өмірлік құндылықтар, әкімшілік жоспарлы экономиканың менталитеті, қаржыны басқару дағдыларының болмауы, мәдениеттіліктің төмен деңгейі.

Парақорлық, қылмыскерлік.

Технологиялық факторлар

Мемлекеттің ғылым мен техникаға төмен шығындалуы; төмен техникалық деңгей.

Технологиялық тоқырау, өнімнің сапасының төмендігі және өзіндік құнының жоғарылылығы; кәсіпорынның бәсеке қабілеттілігінің және өнімділік деңгейінің төмендігі.

Сатып алушылармен және жабдықтау шылармен өзара қарым-қатынас

Түсімнің өсу темпінің баяулығы; шикізат пен материалдарды кешіктіріп жеткізу; олардың сапасының төмендігі.

Төленбеген қарыздардың өсуі; өндіріс көлемінің және өнім сапасының төмендеуі.

Дағдарысқа қарсы басқару стратегиясы өндірістік процестер, құрылым, кез-келген әлеуметтік-экономикалық жүйе мәдениеті облысындағы жеке және мемлекеттік кәсіпорындарды қоса алғанда, барлық бақыланатын, ұйымдастырылатын және жоспарланған өзгерістерді қамтиды.

Аман қалу стратегиясы қысқа уақыт мерзімінде жүзеге асырылады, жаңа шешімдер демократиялық емес жолмен саналы түрде енгізіледі. Басқару бірнеше тұлғалар қолында болады. Оларға қысқа мерзімде үлкен өзгерістер енгізу үшін барлық қажетті легитимді билік беріледі. Кәсіпорын жалғасымды және ауытқусыз даму жағдайында болса ғана оның қызметі сәтті болады. Сондықтан дағдарысқа қарсы басқарудың толық стратегиясы – бұл нарық қуысын жасау, жаулап алу және ұстап қалу стратегиясы, ұзақ мерзімді мүмкіндіктерге бағытталған бәсекелестік басымдылық стратегиясы.

Жоғарыда айтылғандай, стратегия – бұл қоршаған орта өзгерістеріне тиімді бейімделу қағидасы. Қоршаған ортаның сыртқы шарттары тез өзгереді, сондықтан болашақты сипаттайтын көрсеткіштер түрінде сыртқы әлеммен жедел кері байланыстың болуы аса маңызды – мысалы, нарық үлесінің өсу көрсеткіші, сатып алушылардың қанағаттануының өсу көрсеткіші. Өйткені, салдарларды жою шараларына қарағанда алдын алу шаралары аса тиімдірек.

Дағдарысқа қарсы басқаруда басқару стратегиясы шешуші роль атқарады. Онда басты көңіл дағдарыстың пайда болуына әсер еткен себептерді жоюмен тікелей байланысты дағдарыстан шығу мәселелеріне аударылады. Бизнестің сыртқы және ішкі ортасы талданады, ұйым үшін маңызы бар компоненттер белгіленеді, әр компонент бойынша ақпарат жиналады және ізделеді, кәсіпорынның нақты жағдайын бағалау негізінде дағдарыстық жағдай себептері анықталады. Кәсіпорын жағдайының кешенді, нақты, уақытында жүргізілетін диагностикасы – бұл кәсіпорын қызметі мен дағдарысқа қарсы басқару стратегиясын жасаудың бірінші этапы.

Дағдарыс себептерін анықтау мақсатында сыртқы факторларды талдау. Сыртқы ортаны талдауды жүргізу барысында ақпараттың өте аз және өте көп көлемі нақты жағдайды бұрмалап жіберуі мүмкін. Сондықтан, жағдайдың дамуының анық және түсінікті кескінін жасау үшін алынған нәтижелерді дұрыс үйлестіру және талдаудың бірнеше этапын біріктіру қажет.

Макроортаны талдау. Оны шартты түрде төрт секторға бөлуге болады: саяси орта, экономикалық орта, әлеуметтік орта, технологиялық орта.

Бәсекелік ортаны талдау. Оның 5 негізгі құраушыларды бар: сатып алушылар, жабдықтаушылар, сала ішіндегі бәсекелестер, потенциалды жаңа бәсекелестер, алмастырушылар.

Сыртқы орта туралы жан-жақты, жеткілікті ақпарат алғаннан кейін, оны сценарий жасау әдісінің көмегімен синтездеуге болады. Бұл әдіс болашақта қай салада қандай тенденция болатынын нақты сипаттауға мүмкіндік береді. Әдетте бірнеше сценарий жасалады. Содан соң олардың әр қайсысына дағдарысқа қарсы стратегия қолданылып, сыналады. Сценарий кәсіпорынға қажетті аса маңызды сыртқы факторларды анықтауға мүмкіндік береді; олардың кейбіреулері кәсіпорынның тікелей бақылауында болады (ол қауіптілікті жояды немесе пайда болған мүмкіндікті қолданады). Алайда, кәсіпорын бақылауына бағынбайтын факторлар болады. Бұл жағдайда жасалып жатқан дағдарысқа қарсы стратегия кәсіпорынға бәсекелестік басымдылықтарды максималды қолдануға және мүмкін жоғалтуларды минималдуға көмектесуі керек.

Дағдарыстық жағдайда тұрған кәсіпорын жағдайын талдау. Кәсіпорынның сыртқы ортасын талдаумен қатар, оның нақты жағдайына тереңдетілген зерттеу жүргізу өте маңызды. Осы зерттеу нәтижесі мен оның болашақтағы көрінісі негізінде менеджерлер қажетті өзгерістер енгізуі үшін дағдарысқа қарсы стратегия жасауына болады.

Кәсіпорын жағдайы қаншалықты әлсіз болса, оның стратегиясына соншалықты күрделі талдау жүргізіледі. Кәсіпорындағы дағдарыстық жағдай – бұл стратегияның әлсіздігінің, немесе оның нашар жүзеге асырылуының, немесе екеуінің де белгісі. Кәсіпорын жағдайын талдай отырып, менеджерлер өз көңілдерін келесідей бес жағдайға тоқтатуы керек.

Ағымдағы стратегияның тиімділігі. Мынадай жағдайларды анықтау керек: бәсекелестер арасындағы кәсіпорынның орны; бәсекелестік шектері (нарық ауқымы); кәсіпорын бағытталған тұтынушылар тобы; өндіріс, маркетинг, қаржы, кадр облыстарындағы функционалдық стратегиялар.

Кәсіпорынның күшті және әлсіз жақтары, мүмкіндіктері мен қауіп-қатерлері. Жоғарыда айтылғандай, кәсіпорынның стратегиялық жағдайын бағалаудың ең қолайлы және қолданыстағы әдісі – бұл SWOT талдау. Кәсіпорынның күшті жақтары – бұл оның қол жеткізген озық жерлері, жұмыс тәжірибесі, дағдылары, ресурстары, жетістіктері. Әлсіз жақтары – бұл кәсіпорынның қызмет ету процесінде белгілі бір маңызды аспектілерді болмауы. Күшті және әлсіз жақтары анықталғаннан кейін олар мұқият зерттеледі және бағаланады. Стратегияның қалыптасуы тұрғысынан кәсіпорынның күшті жақтары дағдарысқа қарсы стратегияның негізі ретінде қолданылуы мүмкін.

Кәсіпорынның бағалары мен шығындарының бәсеке қабілеттілігі. Кәсіпорын бағалары мен шығындарының бәсекелестердің бағаларымен және шығындарымен арақатынасы белгілі болуы керек. Бұл жағдайда «құндылықтар тізбегі» әдісі көмегімен шығындардың стратегиялық талдауы жүргізіледі. Бұл талдау тауар құнының пайда болу процесін, әр түрлі қызмет түрлерін, табыстылық деңгейін көрсетеді. Құндылықтар жасау бойынша бұл қызмет түрлері арасындағы байланыс кәсіпорын басымдылықтарының қайнар көзі болып табылады.

Кәсіпорынның бәсекелік көзқарасының беріктігін бағалау. Кәсіпорынның бәсеке қабілеттілігін шығындар бойынша бағалау қажет, бірақ бұл жеткіліксіз. Негізгі бәсекелестерге қатысты кәсіпорын көзқарасының беріктігі тауар сапасы, қаржылық жағдайы, технологиялық мүмкіндіктері, тауарлық цикл ұзақтығы сияқты маңызды көрсеткіштер бойынша бағаланады.

Кәсіпорынды дағдарысқа әкелген мәселелерді анықтау. Менеджерлер дағдарыс кезіндегі кәсіпорын жағдайын зерттеудің барлық нәтижелерін қарастырып, қандай мәселелерге көңіл бөлу керектігін анықтайды.

Дағдарысқа қарсы стратегиялық жоспарлаудың екінші этапы – кәсіпорынның мақсаттар жүйесі мен миссиясын түзету. Дағдарыстық жағдайға ұшыраған кәсіпорынның саясатын жүргізуші менеджер стратегиялық талдау барысында алынған ақпаратты топтап, кәсіпорынның бұрынғы миссиясы шеңберінде дағдарыстан шығуын және бәсекелік басымдылықтарға қол жеткізу мүмкіндіктерін анықтауы керек. Шебер жасалған миссия стратегияны өзгертуге салмақты ынталандырушы болып, мыналарды қарастыруы мүмкін: құндылықтары мен бағыттарын жариялау; кәсіпорын сататын тауарлар мен қызмет түрлері (немесе кәсіпорын қанағаттандыратын тұтынушылардың қажеттіліктері); кәсіпорын қызмет ететін нарықтар; нарыққа шығу әдістері; кәсіпорын қолданатын технологиялар; қаржыландыру мен өсу саясаты.

Дұрыс, анық қалыптастырылған миссия кәсіпорын қызметкерлерін ынталандырады, оларды әрекет етуге итермелейді, оларға ойларын білдіруге, ұсыныс жасауға мүмкіндік береді. Сыртқы және ішкі орта кәсіпорынға әсер еткен кезде миссия оның қызметінің сәттілігінің басты шарттарын анықтайды.

Одан кейін мақсаттар жүйесін түзету процесі болады (экономикалық дағдарыстан шығуға жол беретін қажетті нәтижелер). Менеджер қажетті нәтижелер мен қажетті нәтижелерге жетуді шектейтін, мақсаттар жүйесіне өзгерістер енгізетін сыртқы және ішкі орта факторларын зерттеу нәтижелерін салыстырады.

Әр кәсіпорынның топ мақсаттары ретінде сипатталатын белгілі бір мақсаттар жүйесі болады: кәсіпорын иелерінің; кәсіпорын қызметкерлерінің, сатып алушыларының; іскерлік серіктестерінің; жалпы қоғамның мақсаттары. Мақсаттар кәсіпорында қолданылатын бақылау жүйесінің, мотивация жүйесінің және стратегиялық жоспарлау жүйесінің бастапқы пункті болып табылады. Мақсаттар – бұл ұйымдық қатынастардың, жеке қызметкерлердің, бөлімшелердің және жалпы ұйымның еңбегінің нәтижелерін бағалаудың негізгі құралы болып табылады.

Кез-келген ұйымда мақсаттардың бірнеше деңгейі болады. Жоғары деңгейдегі мақсаттар кең сипатта болады және ұзақ мерзімді мүмкіндіктерге бағытталады; олар менеджерлерге бүгінгі шешімдердің ұзақ мерзімді көрсеткіштерге әсерін анықтауға мүмкіндік береді. Төменгі деңгейдегі мақсаттар қысқа және орта мерзімді мүмкіндіктерге бағытталған және жоғарғы деңгейдегі мақсаттарға жету құралы болып табылады. Қысқа мерзімді мақсаттар жақын болашақта жетуге қажетті нәтижелерді анық көрсетеді, кәсіпорынның даму жылдамдығы мен жақын арада жетуге міндетті көрсеткіштер деңгейін анықтайды. Дағдарысқа қарсы стратегиялық жоспарлаудың үшінші этапы – экономикалық дағдарыстан шығудың стратегиялық альтернативаларын жасау және стратегияны таңдау. Осы жерде стратегиялық жоспарлау процесі аяқталып, таңдалған стратегияны (оперативті стратегия) жүзеге асыру тактикасын анықтау процесі басталады, одан кейін дағдарысқа қарсы стратегияны жүзеге асыру, нәтижелерді бағалау және бақылау жүргізіледі.

Кәсіпорын маркетингтік стратегияның біреуін негізге ала отырып, нарықтық қатынастар жүйесінің белгілі бір сегментінде қызмет етуі мүмкін.

Тұрақтылық стратегиясы – бизнестің қолданыстағы бағытын нығайту.

Ұлғаю стратегиясы – жаңа өткізу нарықтарын жаулап алу.

Қысқарту стратегиясы – түрлері тарату және қайта құру стратегиялары болып табылады (пайдалы емес қызмет етуші бизнестің іскерлік бірлігін сату).

Функционалдық стратегия – кәсіпорын қызметінің белгілі бір аспектін дамытуға күшті бағытталу. Қаржылық, өндірістік, кадрлық, т.б. түрлерін ажыратуға болады.

Аман қалу стратегиясы – шаруашылық жүргізудің бұрынғы әдістерінен бас тарту және нарықтық қатынастардың қалыптасушы конъюнктурасына бейімделу.

Жоғарыда аталған стратегиялардың қайсысын болса да кәсіпорын сәйкес бәсекелік мінез-құлық таңдап жүзеге асырады. Бәсекелік мінез-құлықтың 3 түрі болады:

  • креативті – бірегей қасиеттері бар жаңа өнім шығару;
  • бейімді – нарықтың бір сегментіне және сатып алушылардың ерекше тобына бағытталу;
  • басымды – бағаны төмендету және өнім сапасын төмендету арқылы қолдағы позицияларын сақтап қалуға ұмтылу.

Кәсіпорынның дағдарысқа ұшырауының себептерін 2 топқа бөліп қарастыруға болады:

  • сыртқы, олар кәсіпорынға тәуелді емес немесе кәсіпорын оларға төмен деңгейде ықпал етеді;
  • ішкі, олар кәсіпорынның жеке қызметінің нәтижесінде пайда болады.

Дағдарысқа қарсы басқару стратегиясы өндірістік процестер, құрылым, кезкелген әлеуметтік-экономикалық жүйе мәдениеті облысындағы жеке және мемлекеттік кәсіпорындарды қоса алғанда, барлық бақыланатын, ұйымдастырылатын және жоспарланған өзгерістерді қамтиды.

Кәсіпорынды дағдарысқа әкелген мәселелерді анықтау – дағдарысқа қарсы стратегиялық жоспарлаудың бірінші этапы. Менеджерлер дағдарыс кезіндегі кәсіпорын жағдайын зерттеудің барлық нәтижелерін қарастырып, қандай мәселелерге көңіл бөлу керектігін анықтайды.

Дағдарысқа қарсы стратегиялық жоспарлаудың екінші этапы – кәсіпорынның мақсаттар жүйесі мен миссиясын түзету.

Дағдарысқа қарсы стратегиялық жоспарлаудың үшінші этапы – экономикалық дағдарыстан шығудың стратегиялық альтернативаларын жасау және стратегияны таңдау.

Осы жерде стратегиялық жоспарлау үрдісі аяқталып, таңдалған стратегияны жүзеге асыру тактикасын анықтау процесі басталады, одан кейін дағдарысқа қарсы стратегияны жүзеге асыру, нәтижелерді бағалау және бақылау жүргізіледі.

 

ӘДЕБИЕТТЕР

  1. Кәсіпорын экономикасы: Тәжірибе сабағына арналған оқу құралы. Алматы 2011
  2. Антикризисное управление подред. Э.М. Короткова Инфра М, 2001.
  3. Квартальнов В.А. Туризм. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 256 с.
  4. Квартальнов В.А. Менеджмент туризма: Туризм как вид деятельности. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 288 с.
  5. Чернова Г.В. Практика управления рисками на уровне предприятия. СПб.: Питер, 2000.
  6. Наумов М.Р. Страхование в предпринимательстве М.ИНФРА – М., 2001.
Жыл: 2013
Қала: Оскемен
Категория: Экономика