Наубайхана өнеркәсібі кәсіпорындарының бәсекелectik стратегиясыh модельдеу

Аңдатпа

Заманауи ғылымда отандық кәсіпорындардың және олардың өнімдерінің бәсекеге қабілеттілігін арттырудың түрлі аспектілері бойынша зерттеулер өте белсенді жүргізілуде. Дегенмен, практикада өндірушілердің қызығушылығы салыстырмалы түрде темен. Мұның негізгі себебі компаниялардың бәсекеге қабілетті стратегиясын әзірлеу үшін нақты құрылымдалған және формализацияланған үлгілердің болмауы. Бұдан басқа, өндіріс мүмкіндіктері мен нарықтық қажеттілік арасындағы белгілі бір теңгерімсіздік бар.

Нан пісіру өнеркәсібінің бәсекелестік стратегиясын процесті модельдеу үздіксіз өзара әрекеттесу түріндегі қызмет түрлерінің сипаттамасы болып табылады. Бәсекеге қабілеттілік стратегиясының моделі IDEFO әдіснамасы бойынша жасалады, бұл олардың уақытша дәйектілігімен емес, жұмыс арасындағы логикалық қатынастарды қарастыруға мүмкіндік береді. Сипаттама кіріс, шығыс, процедура және тетіктері бар «қара жәшікке» ұқсайды [1].

Процесс үшін кіріс деректері: компанияның сыртқы ортасы туралы ақпарат (бәсекелестер туралы ақпарат), компанияның сатылым нарығы туралы ақпарат болады. Клиенттердің қажеттіліктері мен қажеттіліктері туралы ақпарат ерекше және аса маңызды. Бұл ақпарат алу қиын, себебі оның көздері әдетте нарыққа зерттеу жүргізеді, клиенттердің шағымдары, маркетингтік ақпарат көздері (сауалнама, сауалнама, промо-акциялар) және т.б [2].

«Дәулет-нан» наубайханасы бәсекелестік стратегиясын әзірлеу үдерісі басқарманың басқару тәртібіне сәйкес бастамашы болғандықтан, бас директор кіші басқару жүйесі ретінде қарастырылады. Бәсекелестік стратегияны әзірлеудің ұйымдастырушылық механизмінің негізгі элементтері екі бөлімше: маркетинг және сату департамент, жоспарлау және экономикалық бөлім.

Жоғарыда айтылғандай, осы жұмысқа тартылған басқа бөлімшелердің арасында өндірістік бөлімге де бөлінуі керек. Жоғары сапалы байланысқа бағытталған кәсіпорынның ақпараттық жүйесі процестің ақпараттық функциясын қамтамасыз ету үшін негіз болады. Бұл үдерістің негізгі нәтижесі дамыған бәсекелестік стратегия болады [3].

Бәсекеге қабілетті процестің құрамдас бөліктері процестің шығуының элементтері ретінде қарастырылуы мүмкін: қалыптасқан бәсекелестік стратегия шеңберінде кәсіпорынның маркетингтік қызметіне арналған квоталар сұранысы және рұқсат беру (жағдайды нақтылау), жұмыс жоспарлары (тоқсан сайын, өндіру, сату, нарық сегменттерінің дамуы және т.б.) нарықтағы кәсіпорындар.

«Дәулет-нан» наубайханасы бәсекелестік стратегиясын әзірлеудің ұйымдастырушылық схемасы бірқатар дәйекті кезеңдерден тұратын процесс турінде ұсынылуы мүмкін:

  • кәсіпорынның сыртқы және ішкі ортасы туралы ақпаратты жинау және өңдеу;
  • стратегиялық мақсаттарды анықтау;
  • стратегиялық бала мала рды анықтау;
  • Компанияның бәсекелестік стратегиясын таңдау және жариялау [4].

A-O диаграммасы бәсекелестік стратегияны әзірлеудің жоғары деңгейлі басқару функциясын сипаттайтын IDEFO контекстік диаграммасы болып табылады. Жоғарғы деңгейдегі функция ыдырайтын және оны субфункцияға бөлетін болғандықтан, нысанның қасиеттері түзетіледі [5].

«Дәулет-нан» наубайханасы бәсекелестік стратегиясын әзірлеу процесінің негізгі ақпаратын сатудың нақты көлемдері, іске асырылмаған өнімдерді қайтару және нарықты дамыту перспективалары туралы ақпарат болады. Бұл ақпаратты маркетинг және сату департамент! ұсынады. Кәсіпорынның стратегиялық жоспарын әзірлеуде қолдаудың рөлін жоспарлау және экономикалық, өндірістік және басқа бөлімшелердің басшылары атқарады.

Әр ай сайын, олардың қолдауымен және қатысуымен, компанияның аймақтық нарықтағы жағдайын ағымдағы талдау және компанияның қатысу нарығында жағдай жасау қажет. Осы мәліметтерге негізделген, сондай-ақ бәсекелестікке қабілетті интеллект туралы деректер компанияны одан әрі дамытудың келешегін және бәсекелестік стратегияны әзірлеу процесіне дейін қалыптасқан ағымдағы жоспарларды түзету қажет [6].

Стратегиялық мақсаттар белгіленіп, компанияның даму басымдықтарын белгілеген сәттен бастап, бас директордың міндеті болып табылады, стратегиялық бағыт таңдау оның позициясын және иелерінің жағдайын ескере отырып анықталады. Бәсекелестік стратегияны әзірлеудің осы кезеңінде кәсіпорын кәсіпкерлік пен бәсекелестердің күшті және әлсіз жақтарын, сыртқы және ішкі сипаттағы мүмкіндіктері мен қауіптерін кәсіби түрде анықтауға, салыстыруға және бағалауға қабілетті мамандандырылған консул ьтациялық агенттіктерді тартуға тиіс [7].

Бұл әсіресе маңызды, өйткені қазір «Дәулет-нан» наубайханасы кәсіпорынды және сыртқы ортаны жүйелік талдауды жүргізуге қабілетті мамандар жоқ. Біздің жағдайда, жоспарлау және экономикалық бөлімнің аналитикалық менеджер! іс- әрекетінде көрініс табады. Болашақта компания өз құзыретіне ие маман болуы керек.

Осы кезеңнің соңында кәсіпорын болашақ бәсекелестік стратегиясының негізі ретінде оның даму болжамын жасау үшін қажетті сыртқы орта мен ішкі әлеует туралы толық ақпарат алу керек. Бәсекелестік стратегияны қалыптастырудың келесі кезеңінде жоғарғы басшылық кәсіпорынның көзқарасы мен миссиясын нақты анықтайды (немесе түсіндіреді). Уақыт өте аз уақыт жұмсайтын жаттығу, сахна да қысқа.

Жұмыс, әдетте, ми шабуылдау техникасын, Delphi, мақсаттар ағашын құру және т.б. пайдалана отырып жүзеге асырылады. Стратегиялық мақсаттарды айқындау кезінде кәсіпорынның дамуының бірнеше нұсқаларын жасау керек:

  1. шынайы - сыртқы және ішкі жағдай туралы деректерге негізделген;
  2. пессимистік - стратегияны жүзеге асыру үшін мүмкін болатын қолайсыз жағдайларға бағытталған;
  3. оптимистік - қойылған мақсаттарға қол жеткізу үшін қолайлы жағдайлармен стратегияны іске асыру мүмкіндіктерін ескереді [9].

Нақтылық сценарий толықтай әзірленеді, ал қалғандары, эдетте, резерв ретінде қарастырылады, жағдайға байланысты қолданылады. Стратегиялық шешімдерді өзгерту қажеттілігін тудыратын сыртқы және ішкі факторлардың үйлесуі - сыни ұстанымды анықтау маңызды. Стратегиялық баламаларды таңдау процесі бірқатар экологиялық сараптама құралдарын қолдану арқылы жүргізілуі керек.

Нан пісіру өнеркәсібінің сыртқы ортасын талдау үшін PEST талдауын, бес күштердің М.Porter моделін, мүмкіндіктің матрицасын және қауіптердің матрицасын қолдану қажет. Қоршаған орта профилін құрастыруға болады, бірақ бұл кәсіпорын туралы кең ауқымды сенімді ақпаратты қажет етеді. Ішкі ортаны талдау үшін ішкі диагностиканы, шығындар деңгейін стратегиялық талдауды, М.Портердің құндылықтар тізбегін құруды, портфельді талдау әдісін қолдану қажет.

Егжей-тегжейлі қарастырылған осы әдістердің көмегімен стратегияларды типтік жіктеу негізінде кәсіпорын даму стратегиясының нұсқасын таңдауға болады. Одан әрі, таңдалған бәсекелестік стратегияға сәйкес, оның негізгі элементтері ретінде стратегияның соңғы нұсқасында ұсынылатын негізгі жоспарлар дайындалады [10].

Сондай-ақ, келешекте стратегияны іске асырудың нәтижелерін бағалауға мүмкіндік беретін негізгі көрсеткіштерді анықтау қажет. Осылайша, нан-тоқаш өнеркәсібіне бәсекелестік стратегияны әзірлеу үдерісін құрылымдау және оны әдістемелік қамтамасыз ету нұсқасы белгілі бір дәрежеде саланың ерекшелігін ескеріп, стратегияны жүзеге асыруды жақсартады.

Бұл жағдайда қарастырылатын процесстік көзқарастың артықшылықтары мыналар болып табылады: процестердің кіріс және шығысы үшін нақты процедуралардың орындалуын бақылау, белгіленген көрсеткіштермен салыстырғанда өлшенген параметрлердің мәндерін үздіксіз талдау және бағалау, сондай-ақ процестердің тиімділігін мерзімді бағалау және қажет болған жағдайда оларды кейінгі түзету стратегиялық қызметтің мазмұнымен бірге [11].

Бәсекелестік стратегияны әзірлеу үдерісінің ұсынылған моделі кіріс туралы ақпараттардың өзгеруімен өзгеруі мүмкін. Басқаша айтқанда, стратегияны дамыту стратегияның тұтастығы мен функционалдығын бұзбауға қажетті түзетулер жасауға мүмкіндік беретін икемді процедура.

Бәсекеге қабілетті стратегия маркетинг қағидаттарына негізделіп, кейіннен оны жүзеге асырудың табыстылығы үшін келесі негізгі шарттарға ықпал етуі керек:

  • сауда маржаларын өзгерту арқылы сіздің пайдаңызды тиімдірек басқаруға мүмкіндік беретін кең ауқымды өнімдердің болуы;
  • өнімнің жаңа түрлерін, әсіресе экологиялық таза түрлерінің, энергия құнының азайтылған өнімдерін, пайдалы қоспаларын белсенді дамыту;
  • тартымды және тіркелген тауар белгісі;
  • нан және кондитерлік өнімдердің табиғи қасиеттерін сақтауға мүмкіндік беретін ыңғайлы және заманауи қаптама;
  • тұтынушылар мен серіктестерді кәсіби хабардар ету, өнімдерді жарнамалау және маркетингтік коммуникацияның басқа да тиімді құралдарын пайдалану;
  • - көтерме және бөлшек трейдерлердің әр түрлі санаттарына арналған жеңілдіктер мен төлеу шарттарын дифференциалды жүйемен қамтамасыз ететін икемді баға саясаты [12].

Маркетинг принциптері бойынша бәсекелестік стратегияны әзірлеу қажеттілігі, нан пісіру ұнының кондитерлік өнімдер нарығын дамытудың қазіргі кезеңінде бәсекеге қабілеттілігін арттырудың ең тиімді жолдарын іздестіру көбінесе құралдарды және маркетинг әдістерін қолданумен байланысты.

Бұл сыртқы ортамен өзара әрекеттесудің жаңа формасы, оның өзгеруін терең түсіну және оларға ішкі ортаға барабар жауап беру. Процесті басқаруды ұйымдастыру кезінде, әрбір өнімнің сипаттамалары нақты бизнес-процестің нәтижесінде қол жеткізілген табысты фактор ретінде қарастырылады.

Бәсекеге қабілетті стратегияны әзірлеу үдерісін тиімді жоспарлау үшін жоспарланған іс-шараларға күнтізбелік жоспарды жасау керек, онда олардың орындалу мерзімі, орындалудың қатарлас және / немесе дәйекті сипаты және т.б. айқын көрсетіледі [13].

Стратегиялық даму жоспарына сәйкес, қажетті ресурстарды, қызметті жүзеге асыру мерзімдерін, орындаушыларды және т.б. анықтағаннан кейін құжаттар пакетін дайындау қажет.

Стратегияны қалыптастыру үдерісінде әзірленген негізгі құжаттар - бизнес- жоспарлар (өнімнің жаңа түрлері үшін), инвестициялық жобалар (жаңа технологиялар үшін), компанияның өзгертілген регламенттері, маркетинг жоспары, өндірістік бағдарлама және т.б.

 

Әдебиеттер тізімі:

  1. Қазақстан Республикасы Президентінің «Қазақстан-2030» стратегиясы қалыптасқан мемлекеттің жаңа саяси бағыты» атты Қазақстан халқына Жолдауы. 2014 жыл, 12 желтоқсан //http:www.akorda.kz/kz/page_poslanie-presenta-republiki- kazakstan-lidera-natsii-nursultana-nazarbaueva-narodu-kazakhstana-(02.02.2013);
  2. Назарбаев Н.Ә. өзінің «Әлеуметтік - экономикалық модернизация - Қазақстан дамуының басты бағыты» атты Жолдауы, Ғылым мен білім саласын жетілдіру жүйелері;
  3. Хайров Р.Р. Методы анализа конкурентной товарной стратегии предприятия / Хайров Р.Р. // Фундаментальные и прикладные исследования кооперативного сектора экономики. - 2012. - № 6. - С. 99
  4. Хайров Р.Р. Совершенствование процесса разработки конкурентной стратегии предприятия хлебопекарной промышленности / Хайров Р.Р. // Экономические науки. - 2013. - № 6. 121-125 с.
  5. Хайров Р.Р. Бизнес-проектирование развития и продвижения товаров в процессе разработки конкурентной стратегии предприятия хлебопекарной промышленности / Хайров Р.Р. // Предпринимательство. - 2014. - № 5. 221-229 с.
  6. www.gks.ru/wps/connect/rosstat/rosstatsite/main/ Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики
  7. www.biblioclub.ru Полнотекстовая электронная on-line Интернет- библиотека учебной и научной литературы «Университетская библиотека»
  8. Клейнер Г. Реинжиниринг стратегических процессов / Г. Клейнер // Проблемы теории и практики управления. - 2005. - № 4. - С. 13-21.
  9. Ковалев С. Секреты успешных организаций: бизнес-процессы и организационная структура / Ковалев C., Ковалев В., - M.: БИТ, 2005. - 500 с.
  10. Конкуренция и антимонопольное регулирование: учеб, пособие / Авдавшева С.Б., Аронин В. А., Ахполов И.К. [и др.] ; под ред. Циганкова А.Г., - M.: Логас, 1999. - 368 с.
  11. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: учеб, пособие / Коротков Э. М. - M.: Дека, 2000. - 461 с.
  12. Котлер Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии. Как создать, завоевать и удержать рынок / Котлер Ф. - М. : ЮНИТИ, 2000. - 498 с.
  13. Котлер Ф. Основы маркетинга : пер. с англ. / Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. - 2-е европ. изд. - M.: СПБ.: Вильямс К, 2001. - 944 с.
Жыл: 2017
Қала: Атырау
Категория: Экономика