Нарық жағдайындағы жобаларды басқарудың корпоративтік жүйесінің даму келешектері

Мақалада компанияның жобалық қызметін стандарттауға, автоматтандыруға жəне қолдауға бағытталған жобаларды басқарудың корпоративтік жүйесінің ерекшеліктері қарастырылған. Авторлар жобалық басқару жүйесінде қолданылатын халықаралық стандарттарды ашқан. Корпоративтік жобаларды басқару жүйесінің негізгі бөліктері зерттелген: жобаларды басқару əдíстемесí; жобаның кеңсе (құрылымдық бөлімше) жəне жобалық комитет (алқалы орган); жобаларды басқарудың ақпараттық жүйесі. Авторлар жобаларды таңдау, жоба тəуекелдерíне талдау жасау жəне жобаларды тұжырымдамалық жоспарлау кезінде орын алатын негізгі қателіктерді анықтаған. Авторлар жобаларды басқарудың корпоративтік жүйесін тиімді құру үш компонентті қажет екенін атап өткен: нормативті-əдістемелік қамтамасыз ету (стандарт); техникалық жəне ақпараттық қолдау; ұйымдық жəне кадрлық қамтамасыз ету. Корпоративтік жобаларды басқару жүйесін іске асыру мүмкіндіктері анықталған: қорытынды нəтижелерге нақты мақсаттарды қоюдың күрделілігі; біліктілік талаптарына жəне персонал жауапкершілігінің дəрежесíн арттыру; ұйымдастырушылық өзгерістердің қажеттілігі. Авторлардың пікірінше, стратегияны əзíрлеу, əдетте, корпоративтік жобаларды басқару жүйесін енгізудің алғышарттары мен міндеттерін талдаудан басталады, тəуекелдер мен шектеулерді ескере отырып, нəтижелерге қолжеткізудің басымдықтары белгіленеді. Мақалада корпоративтік жобаларды басқару жүйесін енгізу кезінде жобаның табысқа жетуіне ықпал ететін негізгі факторлар анықталған.

Жобаларды басқарудың корпоративтік жүйесі (ЖБКЖ - CPMS - Corporate Project Management System) — компаниядағы жобаларды басқару үдерістерін ұйымдастыруға жəне қолдауға мүмкіндік беретін əдíстемелíк, əкíмшíлíк жəне ақпараттық құралдар жиынтығы. ЖБКЖ — бұл компанияның жобалық қызметін стандарттау, автоматтандыру жəне қолдауға бағытталған кешенді тəсíл. Бұл əдíс жобалар мен бағдарламаларды неғұрлым тиімді орындау мақсатында жоспарлау сапасын жақсартады, нəтижесíнде ресурстарды, қаржыларды жəне тағы басқа шектеулерді енгізеді.

Корпоративтік жобаларды басқару жүйесін енгізу жобаға бағытталған жəне жобаға тəуелдí компаниялар мен ұйымдар үшін өте маңызды. Сонымен қатар ЖБКЖ табысты қызметті іске асыру мақсатында ішкі жəне сыртқы жобалардың санын көбейтуге жəне дамытуға тырысатындар, өздерінің құзыреттілігін (жетілуін) жақсартқысы келетіндер жəне жобалық қызметке неғұрлым тиімді көзқараспен қарайтындар үшін қажет.

Жобаларды басқаруда көптеген тəсíлдер мен үздік əлемдíк тəжíрибелер бар, олардың қатарына PMBOK®, PRINCE2, P2M жəне тағы басқаларды жатқызуға болады:

• жобаларды басқару ілімі жиынтығының нұсқаулығы — PMBOK® (A Guidetothe Project Management Body of Knowledge), Жобаны басқару институты (Project Management Institute — PMI) əзíрлеген. PMBOK® — əмбебап стандарт жəне кəсíби даму мен сертификаттау бағдарламалары үшін жобаны басқарудың негізгі сілтемесі ретінде пайдаланылуы мүмкін. Сондай-ақ стандарт кез келген ұйымдағы жобаның қабылдануына жəне жобаларды жүзеге асыру үшін қойылатын талаптарға бейімделуі мүмкін. PMBOK® стандартының ағымдағы бесінші нұсқасы 2013 жылдың қаңтарында шығарылды. 2016 ж. PMBOK® стандартының алтыншы нұсқасы əзíрлендí жəне бұл стандартты жобаны басқару саласындағы түрлі халықаралық ұйымдар талқылап жатыр [1];
• жобаларды басқару үдерісіндегі ілімдер жүйесі — PRINCE2 (Projects IN a Controlled Environment). 1989 ж. ақпараттық технологиялар саласында мемлекеттік жобаларды басқару үшін құрылған британдық стандарт. Стандарт PMBOK® негіздерін нақтылайды жəне технологияға көбірек ұқсас. 2009 ж. басылып шығарылған PRINCE2 стандартының бесінші басылымы екі кітаптан тұрады: Managing Successful Projects Using PRINCE2 (PRINCE2-ні қолдана отырып, табысты жобаларды басқару) жəне Directing Successful Projects Using PRINCE2 (PRINCE2 негізіндегі табысты жобаларды басқару). Бірінші кітапты жобаны басқарумен айналысатын менеджерлер пайдаланады, ал екіншісін жобалық комитеттердің басшылары, басқарма мүшелері жəне жобалық демеушілер қолданады. Екінші кітапта көптеген компанияларға қажет болатын жобалық демеушілерге қойылатын біліктілік талаптары да бар [2];
• - жобаларды ұйымның стратегиясымен байланыстыру үшін Жапониядағы жобаларды басқару қауымдастығы (Project ManagementAssociation of Japan (PMAJ)) стандарт дайындады. 2001 ж. «Жобаларды басқарудың стандарты» əзíрлендí — The Guide book for Project and Program Management for Enterprise Innovation (P2M) — Кəсíпорьюта инновацияларды енгізу бойынша жобалар мен бағдарламаларды басқару бойынша нұсқаулық. P2M стандарты қазіргі уақытта жоба мен бағдарламаны басқару үшін PMAJ-дің негізгі стандарты болып табылады [3].

Іске асыру үшін негіз ретінде таңдалған əдiснамаға қарамастан, əдетте, корпоративтік жобаларды басқару жүйесі үш бөлшекпен анықталады (1-сур.).

Жобаны басқару әДістемесі — жобаны басқарудың бірыңғай корпоративтік ережелері (жобаларды басқару ережелері; жобалардың қоржынын басқарудың ережелері; тəуекелдердí, ресурстарды, қаржыны, сапаны жоспарлау жəне басқару; құжаттардың үлгілері жəне т.б.). Әдістеме жобаны басқару үдерістерін, жоба мен қоржынның өмірлік циклін, негізгі рөлдерді жəне құқықтарды ажыратуды сипаттайды, яғни əдíснама жобаларды басқару бойынша нормативтік құжаттарға арналған рəсíмдер мен үлгілерді қамтиды.

Жобаның кеңсесі (құрылымдық бөлімшесі) жəне Жобалық комитет (алқалы орган) — жобаны басқару үдерісіне жауап беретін ішкі жобалар құрылымы мен жобаны іске асыру барысында негізгі шешімдер қабылдайтын құрылымдық бірлік. Əдетте, жобаның кеңсесі жоғары басшылыққа тікелей жауап береді.

Жоба кеңсесінің негізгі қызметтеріне мыналар жатады [6]:

• ЖБКЖ енгізу жəне дамыту;
• жоба менеджерлеріне сараптамалық жəне əдíстемелíк көмек көрсету;
• кадрларды жəне менеджерлерді оқытуды ұйымдастыру;
• жобаның мұрағатын жүргізу, компанияның тəжíрибесíн жинақтау;
• жобаларды басқарудың ақпараттық жүйесін басқару жəне қолдау;
• жоба есептерін басшылыққа дайындау;
• жобалардағы ресурстарды басқару.

Алқалы орган (жобалық комитет) жоғары басшылық өкілдерінен тұрады. Жобалау комитетінің негізгі қызметтері:

• жоба менеджерлерінің құзыретінен тыс мəселелердí қарау жəне шешу;
• жобаны іске қосу, жабу.

Жобаларды басқарудың ақпараттық жүйесі (ЖБАЖ) — жобаларды басқару үдерістерін автоматтандыру, деректерді топтастыру жəне жобаларды басқару, білім базасын қалыптастыру үшін

қажетті бірыңғай ақпараттық кеңістік. Қазіргі уақытта ЖБАЖ негізгі өнімдеріне MS Project Server, HP PPM, Oracle Prima vera жатады. ЖБАЖ жобаны іске асыруды тиімді жəне жоғары сапалы жоспарлау мен бақылауды, жобалық деректерді біріктіруді қамтамасыз етеді [7].

ЖБАЖ іріктеу жəне іске асыру алдында жобаны басқару әдістемесін құру жəне Жобаның кеңсесі болуы керек. ЖБАЖ мынадай талаптарға сай болуы қажет: ұйымның қажеттіліктері; қатысушылардың біліктілік деңгейі жəне жоба менеджері; жобаны басқару үдерістерінің әдістемесі. Ақпараттық жүйенің қызметіне қойылатын талаптар жоба менеджменті əдíснамасында сипатталған үдерістердің негізінде қалыптастырылады жəне компания көзқарастарының барлығын ескереді: жобаларға өзгерістер енгізу туралы өтініштерді қарау жəне бекіту; жобалар арасындағы ресурстарға байланысты қайшылықтарды шешу, басымдықтарды белгілеу; жобалардың орындалуын бақылау; жобаларды компанияның стратегиясымен байланыстыру.

Көптеген компаниялар мен мемлекеттік мекемелер үшін жобалар мен бағдарламалар маңызды рөл атқарады. Осы жобалар мен бағдарламалардың уақтылы жəне сапалы орындалуына байланысты көптеген ұйымдар өз пайдасын арттыра алады, жаңа өнім шығара алады немесе бар өнімнің сипаттамаларын жақсартады, компанияға инвестициялар тартады, жоғары технологиялық зерттеулер мен сынақтарды жүргізеді. Жобалар мен бағдарламалар адам қызметінің барлық салаларында бар жəне олардың дұрыс басқарылуы компаниялардың даму стратегиясын уақытылы, ресурстардың шегінде, қаржының мөлшерінде жəне орындаудың тиісті сапасымен жүзеге асыруға көмектеседі. Көптеген жобалар ұйымның одан əрí дамуы үшін өте маңызды, ал ұйымның көлемі маңызды емес, бұл жеке бизнес немесе үлкен корпорация болуы мүмкін. Жобалар ілгері қозғалыс болып табылады жəне жобаны басқарудың құзыреттілігі алға қойған мақсаттарға қолжеткізуге мүмкіндік береді.

Барлық жобалар мұқият жоспарланып, жоғары сапамен басқарылуы керек. Бұл мақсат пен нəтижелерге қолжеткізу үшін қажет. Тəжíрибе көрсеткендей, жобаларды таңдап, жоба тəуекелдерíн талдау жəне жобаларды тұжырымдамалық жоспарлау кезінде келесі қателіктер орын алады:

• шектелген ресурстар нақты анықталған тапсырмаларға жұмсалады;
• ұйымның тəуекелдерí (технологиялық, қаржылық жəне бəсекеге қабілеттілік) қолайсыз деңгейге дейін артады.

Жобаларды жоспарлау жəне орындау кезіндегі қателер келесі жағдайларға əкелуí мүмкін [8, 9]:

• келісімшарттардан күтілетін пайда, ақыр соңында, жоспарланған шығындардан асып кетуіне, келісімшарттардың талаптарын орындамауына жəне келісімшартта қарастырылған айыппұлдар мен өсімпұлдардың төленуіне байланысты түрлі шығындарға əкеп соғады;
• жаңа өнімдерді ұзақ уақытқа созылған нарыққа шығару, бұл мақсаттарға қолжеткізуге жəне нарықта өнімді жылжытуға кері əсерíн тигізеді;
• жаңа өнімдерді нарыққа шығару мақсаты болып табылатын жобалар осы өнімдерді өндіруден жоспарланған пайда алу мүмкіндігіне ие болу үшін кешігіп қалады;
• негізгі құралдарды іске қосуды кешіктіру, бұл осы мақсаттарға бағытталған өнімдерді өндіруге арналған бизнес мақсаттарының орындалмауына əкеледí;
• ақпараттық технологиялар саласында жобалар бюджетті жəне уақытты бұзу арқылы жүзеге асырылады, бұл басқаруға, жалпы шығындар мен íс-əрекеттердщ тиімділігіне теріс əсер етеді. Статистикаға сəйкес, ақпараттық жүйені дамытуға арналған алты жобаның біреуі ғана жоспарланған уақытында, бюджет пен сапаға сəйкес жүзеге асырылады жəне жобалардың жартысы ғана аяқталғанша тоқтатылады.

Бір компанияның маңызды жобасындағы қателері мен мəселелерí осымен байланысқан басқа да жобалар мен бағдарламалардың пайдасын нөлге əкелуí мүмкін. Көбінесе жобаның орындалуын бақылау жəне жоғары тəуекелдíлíкке ие жобаларды бағалау тиімсіз болып келеді жəне қателердің теріс салдарын түзету үшін қандай да бір іс-қимыл жасау өте кеш болған уақытта анық болады.

Нəтижесíнде осы немесе басқа жобаларға жауапты əрбíр компания тиімді жəне жоғары сапалы жобаларды басқару үшін жеткілікті дағдылар мен құзыретке ие болады.

ЖБКЖ-ні компанияда енгізу бағдарлама мен жобаларды басқару жобалық-бағдарланған ақпараттық жүйені қолдану арқылы компанияның əдíснамасы шеңберінде мамандандырылған ұйымдық құрылымның көмегімен жүзеге асырылады деп болжайды. Жобаларды басқарудың корпоративтік жүйесін тиімді құру үш компонентті қажет етеді (2-сур.).

Баскарудын тиімді үйымдастырушылык күрылымын күруға жəне персоналды ынталандыруға арналған қүралдардың маңыздылығын қайта қарау жəне ЖБКЖ қүрудағы сәтсіздіктер мен үмітсіздіктер себеп болады. Керісінше, акпарат пен коммуникацияларды өндеудін заманауи қүралдарын пайдаланбай, басқару рәсімдерін тиімді енгізуді қамтамасыз ету мүмкін емес. Жобаны жоспарлау жəне бірынғай акпараттык орта үшін бірынғай акпараттык модель болуы жобалардын командалары мен жүмыс режимінде түрлі денгейдегі менеджерлердін жүмыс кабілетін камтамасыз ететін манызды фактор болып табылады.

ЖБКЖ-нін интеграциялык іске асырылуы баскару жүйесінін барлык негізгі компоненттерінін тендестірілген дамуы болып табылады. Қүрамдас бөліктердін біріне назар аудармау немесе оған толыктай назар аудармау түтастай алғанда жүйенін тиімділігін төмендетеді. Мысалы, тиімді корпоративтік стандарт жобаны басқарудағы базалық білімі жоқ жəне стандарттағы рәсімдер мен техникалар бойынша окытылмаған мамандар тарапынан пайдаланылуы екіталай. Керісінше, компанияны жəне корпоративтік стандарттарды ескерместен, жобаларды баскарудын жалпы қағидаттары мен әдістеріне қызметкерлерді оқыту тек шектеулі нəтижелер береді.

ЖБКЖ-нін дамуы мен іске асырылуы — стратегия мен іске асыру тактикасын мүкият қарастыруды талап ететін дәйекті шаралар кешені (корпорация ішіндегі жоба).

ЖБКЖ іске асырудын максаттары, əдетте, компания жобаларынын, даму бағдарламаларынын жəне түтастай алғанда инвестициялык үдерістін тиімділігін арттыру көрсеткіштерінде көрініс табады. Бүл жобаның нәтижелері жобаны іске асыруды, жобалар мен бағдарламаларды, қажетті үйымдастырушылык күрылымдарды (мысалы, стратегиялык комитет, жобалау бюросы жəне т.б.) бастау, жоспарлау, үйымдастыру рәсімдерін, жоба қатысушыларын (бас менеджер, куратор жəне т.б.), мамандандырылған акпараттык жүйені, кадрлар даярлауды, нормативтік көрсеткіштердін дереккорын, іске асырылған жобалар бойынша күжаттардын мүрағатын камтиды.

ЖБКЖ іске асыру жобаларынын ерекшеліктері [10, 11]:

• түпкілікті нəтижелерге жəне табыска жету критерийлеріне накты максаттар мен талаптарды калыптастыру жəне келісудін күрделілігі. Жобанын барысында осы талаптардын ыктимал өзгерістерін нактылау;
• персоналдың біліктілік талаптарына жəне адами фактордың тәуелділігіне алып келетін жауапкершілік дəрежесíне қойылатын талаптарды арттыруды көздейтін басқарушылық шешімдерді дайындау жəне кабылдау;
• жеке бөлімшелер мен менеджерлердін мүдделер кактығысына байланысты үйымдастырушылык өзгерістердін кажеттілігін ескеру.

Осылайша, ЖБКЖ енгізу жобасы «ашык» түрге жатады, яғни бастапкы кезендерде жоғары дəрежелí дəлдíкпен жоспарлауға қиын жобаларды жəне сəйкесíнше үқсас жобаларды жоспарлау мен іске асыру, қолжеткізілген нəтижелердí ескере отырып, кезеңдермен жүзеге асырылады. Осындай

жобалардың табысты болуы үшін негізгі сатылар мен аралык нәтижелерді аныктау аркылы жалпы іске асыру стратегиясын әзірлеу міндеті маңызды болып келеді.

Әртүрлі компанияларда жобаларды баскарудың бірыңғай технологиясына көшу түрлі жолдармен жүзеге асырылатынын ескеру кажет. Жобаны іске асыру үшін осы немесе баска стратегияны тандау жобалардын ерекшеліктері мен бизнесті дамытудын казіргі жағдайы бойынша компанияның іске асыруға дайындығы аркылы аныкталады. Стратегияны әзірлеу əдетте ЖБКЖ іске асырудың алғышарттары мен максаттарын талдаудан басталады, тәуекелдерді жəне шектеулерді ескере отырып, тиімді нəтижелерге колжеткізудін басым бағыттарын белгілейді. Мүндай жобалардын жиі кездесетін тәуекелдері ұйымдык кателіктерге (дұрыс емес стратегияны тандау, компаниядағы жобаны кате орналастыру), сонымен катар адами факторларға (мотивациянын жоктығы, кызметкерлердін төмен біліктілігі) байланысты.

Көбінесе тәуекелдердің мынадай түрлері жиі кездеседі:

• максаттарды кою жəне жобаны аныктаудағы кателер, іске асыру стратегиясына теңдестірілген көзкарастын жоктығы;
• жобаға катысушылардын үміттерінін жеткіліксіздігі;
• жоғары басшылык пен баска да мүдделі түлғалардын колдауынын жоктығы (жеткіліксіздігі);
• жобалык топ күрылымындағы кателіктер болуы;
• кызметкерлердін біліктілігі мен мотивациясынын аздығы.

Максатты белгілеудегі жəне ЖБКЖ іске асыруға арналған жобаны аныктаудағы кателер: əдетте, бүл тапсырма компанияда шектеулі түрде түсініледі; жоба ретінде карастырылмайды; жобанын накты аукымы мен күрделілігі ескерілмейді. Сонын салдарынан іске асыру жүмыстары түпкілікті нəтижелерге накты талаптар болмаған жағдайда жергілікті мəселелердí шешуден, мысалы, бағдарламалык камтамасыз етуді сатып алудан басталады. Жоспардын жетіспеушілігі, накты уакыттағы мерзімдердін болмауы, ресурстык кажеттіліктерді төмендету (сонын ішінде жасырын жұмыс үшін жеткіліксіз есеп пен компанияның әртүрлі бөлімшелерінен кызметкерлерді тартуға байланысты) баскару кабілетсіздігіне, сэтсіздіктердің жоғалуына жəне соның салдарынан барлык денгейдегі жобанын катысушыларынын табысына деген сенімнін төмендеуіне алып келеді.

Қатысушылардың жеткіліксіз үміттері ішінара жобаның айкын аныктамасының нəтижесí болып табылады. Компания басшылығы өзгерістердін жылдамдығына жəне терендігіне катысты үлкен үміт күте алады (мен «бəрíн бірден» калаймын). Тəжíрибе көрсеткендей, алғашкы күту бастапкы киындыктар пайда болған кезде жобаға деген кызығушылыктың жоғалуына əкелуí мүмкін. Қатысушылардын жиі кездесетін кателіктерінін бірі сырткы кенесшілердін рөлін кайта бағалауға (кенесшілер келіп, өздері жасайды), сондай-ак компания персоналынын жобасындағы рөлі мен көлемін кемітеді. Компанияда болатын өзгерістерге карсылык денгейі үнемі бағаланбайды, сондыктанда мынадай күбылыстар жиі болады: жауапкершіліктер мен өкілеттіктер аймағын кайта бөлу катысушылары мүдделерінін кактығысы, жүйе пайдаланушыларынын өз міндеттері мен мүмкіндіктерін әртүрлі түсінуі.

Компаниянын жобаларды баскару жүйесіндегі өзгерістер, əдетте, даму стратегиясын калыптастыруға жəне жүзеге асыруға əсер етеді жəне, тиісінше, баскарудын жоғарғы денгейінде үйлестіруді талап етеді. Жобанын жоғарғы басшылығынын жəне баска да негізгі мүдделі тараптардын колдауынын жеткіліксіздігі ЖБКЖ іске асыру бойынша негізгі үйымдык шешімдерді кабылдауға (сəйкесíнше) жəне, тиісінше, жобаға катысты елеулі тəуекелдерге əкеледí.

Жобалык топты күрудағы кателіктерге байланысты тəуекелдер жобанын жетекшісінін компаниядағы өкілеттігі мен позициясынын жеткіліксіздігімен катар, топтын «таршылығын» (компаниянын мамандарын — ЖБКЖ болашак пайдаланушылары белсенді түрде тартылуы түрғысынан) камтиды. Егер жобаға сырткы кенесшілер тартылса, онда табыска жетудін манызды шарттарынын бірі — максаттары бір, жобалык баскаруды колданудын ерекшелігін жəне кағидаттарын түсінетін бірынғай топ күру.

Жүйені енгізудегі негізгі кедергі кызметкерлердін біліктілігі мен ынтасы жеткіліксіз болуы мүмкін. Ресми калыптаскан баскару үдерістерін тиімді пайдалану негізгі баскару білімдерін (белгілі бір əдíстер мен рəсíмдердí саналы колдану) жəне акпараттык технологиялардың белгілі бір деңгейін болжайды. Сондай-ак компания үшін жəне жеке катысушылар үшін (өзара əрекеттесудí жеңілдету, ашык сыйакы беру жүйесі, мансаптык болашак) енгізілген жүйенін артыкшылыктарын түсіну өте манызды.

ЖБКЖ іске асыру кезінде сəттíлíкке жетудің негізгі (сыни) факторлары [12, 13]:

1. келісілген мақсаттар мен жоба нəтижелерíнщ болуы;
2. басшылық тарапынан қолдау;
3. нақты жұмыс істейтін бірлескен топты құру;
4. жоспарлардың болуы (стратегиялық, басымдықты шаралар, тəуекелдерге əрекет жасау);
5. пайдаланушы талаптарын қарау;
6. жобаның қатысушылары мен пайдаланушыларының жеткілікті біліктілігі;
7. жобаның барлық қатысушылары үшін ынталандыру жүйесінің болуы;
8. байланыс, бақылау жəне өзгертуді басқару жүйесінің болуы;
9. пилоттық жоба бойынша енгізілімдер;
10. тиісті ақпараттық технологияларды пайдалану.

Сəттíлíкке жетудің біріншіден төртіншіге дейінгі факторлары жобаны іске асыру стратегиясын анықтайды, оны іске қосу өте маңызды.

Жобаны іске асыра отырып, біз нақты жəне анық белгіленген мақсаттарға (қысқа мерзімді де, стратегиялық), табыстылық деңгейлеріне, жобаның нəтижелерí мен шекараларына баға береміз. Əрине, кеңесшілер тиісті құжаттарды əзíрлеуге көмектесе алады, бірақ компания басшылығының да, жобалық топтың барлық негізгі мүшелерінің де бірдей түсінігі мен келісуіне қолжеткізу маңызды.

Жоғары басшылықтың қолдау деңгейін бағалайтын болсақ, біз оның жеке мүдделерін ескереміз, бизнес-үдерістерді басқарудағы өзгерістердің қажеттілігін түсініп, жоба бойынша шешімдерді қабылдауға қатысуға дайын боламыз. Бұдан басқа, жоғары басшылық қызметкерлерді жəне жоба жетекшілерін (менеджер жəне куратор) тағайындауға жанама қолдау көрсетіп, оларға тиісті өкілеттіктер беруді бағалайды.

Шынымен, жұмыс істейтін жобалық топты құру компания мамандары мен сыртқы кеңесшілердің құрамын анықтау мүмкіндігін білдіреді. Басшылық пен тапсырыс берушінің мамандарының бірлескен жоба командасының жұмысына белсенді қатысуы, жоба жетекшісі мен куратордың нақты өкілеттіктері ең ерте кезеңдерде қамтамасыз етілуі тиіс. Ішкі маркетингтік бағдарламаның жобасын басынан бастап (жобаға қызметкерлерді тартуға жəне оған оң көзқарасты қамтамасыз ету үшін) орындау маңызды болуы мүмкін.

Келесі фактордың маңыздылығы айқын. Жоспардың болуы (стратегиялық, басымдықты іс- шаралар, тəуекелдерге əрекет ету) сыртқы жəне ішкі мəселелердí қоса алғанда, əртÝрлí қатысушылардың жауапкершіліктерін нақты анықтауға, олардың əрекеттерíн үйлестіруді қамтамасыз етуге жəне басшылыққа ресурстардың қажеттілігін негіздеуге мүмкіндік береді.

Бесіншіден оныншыға дейінгі факторлар жобаны іске асыру тактикасымен тығыз байланысты жəне оны іске асыру барысында мəселелердí болдырмау үшін маңызды. Дегенмен, алдын ала зерттеу барысында бұл факторлар стратегиялар мен жоспарларды əзíрлеу кезінде бағалануы жəне ескерілуі мүмкін. Сонымен қатар жоба барысында оларды қайта бағалау оның динамикасын жəне даму бағытын түсіну үшін де пайдалы.

Пайдаланушылардың талаптарын ескере отырып (жобаның менеджерлері жəне компанияның функционалды менеджерлері, команда мүшелері), олардың дамуына қатысуы осы үдерісті қиындатуы мүмкін, бірақ жүйенің іске асыру кезеңінің нақты уақыт режимінде күрделілігін барынша азайтуға мүмкіндік береді. Ең дұрысы, барлық ықтимал пайдаланушылар жоба нəтижелерíнщ пайдалылығын түсініп, даму жəне тестілеу үдерісіне белсене араласуы керек. Жобаның бастапқы кезеңінде жобаға қатысушылардың сындарлы түрде қатысуы, олардың мүдделері мен алаңдаушылықтары бағаланады.

Сонымен, жобаларды басқарудың корпоративтік жүйесін қарастыра отырып, мынадай қорытындылар жасауға болады:

• жобаларды басқару барысында кез келген компания жобаны басқарудың əдíстемесíн, Жобаның кеңсесі мен Жобалық комитет қызметтерін, жобаларды басқарудың ақпараттық жүйесін ескеру қажет;
• жобаларды тиімді басқару үшін нормативтi-əдiстемелiк қамтамасыз ету, техникалық жəне ақпараттық қолдау, ұйымдық жəне кадрлық қамтамасыз ету бағыттарының қатынастарын анықтаған жөн;
• жобаларды ұйымдастыруға əсер ететін басқару технологияларын, оның ішінде ақпараттық технологиялар мен əдíснама саласындағы жобаға қатысушылардың жəне пайдаланушылардың біліктілігін есепке алу керек.

Əдебиеттер тізімі

1. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide Fifth Edition - 2013 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA. [Electronic resource]. Access mode: www.pmi.org.
2. PRINCE2 Methodology [Electronic resource]. Access mode: https://www.prince2.com/uk/prince2-methodology.
3. P2M - The Guide book for Project and Program Management for Enterprise Innovation. [Electronic resource]. Access mode: http://pmpractice.ru/knowledgebase/normative/ projectstandarts/p2m/.
4. Бартенева О. А. Как формируется общекорпоративный портфель проектов: основные принципы формирования стратегически ориентированного общекорпоративного портфеля проектов крупной компании / О. А. Бартенева // Российское предпринимательство. — 2010. — № 1. — С. 42-46.
5. Павлов А.Н. Управление программами проектов на основе стандарта PMI The Standardfor Program Management: изложение методологии и рекомендации по применению / А.Н. Павлов. — М.: БИНОМ; Лаборатория знаний, 2012. — 304 с.
6. Вайсблат Б.И. Проектный офис: оптимизация формирования портфеля проектов / Б.И. Вайсблат // Экономический анализ: теория и практика. — 2009. — № 26. — С. 6, 7.
7. Тихомирова О.Г. Управление проектом: комплексный подход и системный анализ: моногр. / О.Г. Тихомирова. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 300 с.
8. Персод Н.Л. Проектный офис как центр управления коммуникациями / Н.Л. Персод // Менеджмент сегодня. — 2014. — № 4. — С. 240-255.
9. Фунтов В.Н. Основы управления проектами в компании: учеб. пос. по дисциплине, специализации, специальности «Менеджмент организации» / В.Н. Фунтов. — СПб.: Питер, 2011. — 394 с.
10. Кендалл Дж. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами / Дж. Кендалл,
11. Роллинз; пер. с англ. — М.: ПМСОФТ, 2004. — 338 с.
12. Попова Е. Проектный офис: уровень зрелости / Е. Попова, О. Шестопалова, С. Глазырина, Е. Тодосиева // Бизнес: организация, стратегия, системы. — 2009. — № 1. — С. 15-24.
13. Дмитриев К. Стандарты по компетенциям в области управления проектами [Электронный ресурс] / К. Дмитриев, А. Филимонов. — Режим доступа: sovnet.ru/library/publications/279.
14. Yessengeldina A. Modern problems of efficiency of the implementation of innovative projects / A. Yessengeldina,
15. Sitenko // Bulletin of the Karaganda University. Economy series. — 2016. — No. 4 (84). — P. 128-133.